Government & Public Sector

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Beratung für die öffentliche Hand und NPOs

Vierteljährlich finden Sie hier einen Newsletter mit Beiträgen zu aktuellen Entwicklungen im Bereich Public Services.

Ausgabe 101 | Januar 2011 Public Services Newsletter Informationen fr die ffentliche Hand und NPOs fr Deutschland, die Schweiz und sterreich Herzlich willkommen zum aktuellen Public Services Newsletter fr Deutschland, die Schweiz und sterreich! Wir hoffen, Ihnen mit diesem Newsletter wieder interessante Beitrge bieten zu knnen und wnschen Ihnen eine angenehme Lektre. Wenn Sie Anregungen oder Kommentare haben, freuen wir uns ber eine E-Mail an public.services@de.ey.com. Mit freundlichen Gren Hans-Peter Busson hans-peter.busson@de.ey.com Bernadette Koch bernadette.koch@ch.ey.com Elfriede Baumann elfriede.baumann@at.ey.com Inhalt Tipps & Trends 03 Lnderbergreifende Themen Stadtwerkestudie 2010: Mit System zum Unternehmenserfolg Controlling in der Energiewirtschaft Welchen Nutzen hat Ihre IT? IT-Wertbeitrag: Eines der ungelsten Themen der IT? Transparenz ffentlicher Finanzen durch die ffentliche Rechnungslegung? Deutschland Unsicherheiten hinsichtlich der steuerlichen Anerkennung von Gewinnabfhrungsvertrgen reduziert BilMoG: Latente Steuern bei gemeinntzigen Einrichtungen? EuGH zur Ausschreibungspflicht fr Grundstcksgeschfte der ffentlichen Hand Asset Management: Stadtrendite statt Rendite Vorstand einer kirchlichen Stiftung ist sozialversicherungspflichtig beschftigt Entbehrlichkeit von Doppelausschreibungen in PP-Modellen Schweiz Auch staatliche Institutionen sind gefordert, entschlossen zu handeln Korruptionsbekmpfung in der ffentlichen Verwaltung sterreich Risikomanagement in der ffentlichen Verwaltung 05 09 11 13 14 17 19 21 23 27 Termine 30 Veranstaltungen Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 2 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen Stadtwerkestudie 2010: Mit System zum Unternehmenserfolg Controlling in der Energiewirtschaft Im Frhjahr 2010 haben der Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW) und Ernst & Young erneut ihre jhrliche Expertenbefragung bei lokalen (Stadtwerken) und regionalen Energieversorgungsunternehmen durchgefhrt. Es wurden insgesamt 163 Geschftsfhrer und Vorstnde von Energieversorgungsunternehmen in Deutschland (100), sterreich (17) und der Schweiz (46) im Zeitraum April/Mai 2010 anhand eines standardisierten Fragebogens telefonisch befragt. Themenschwerpunkt war in diesem Jahr das vernderte Umfeld in der Energieversorgung und die daraus resultierenden neuen Anforderungen an die Steuerung der Energieversorger. Neue Herausforderungen Verndertes Umfeld stellt neue Anforderungen an die Unternehmenssteuerung fr Energieversorger Die Rahmenbedingungen fr Energieversorgungsunternehmen (EVU) haben sich im ver- gangenen Jahrzehnt in Deutschland, sterreich und der Schweiz zum Teil grundlegend verndert: Die Strkung des Wettbewerbs, die Entflechtung des Netzbetriebs von den wettbewerblichen Bereichen und die Einfhrung der Regulierung sind nur einige Stichworte in diesem Zusammenhang. Auch wenn sich die Vernderungsgeschwindigkeiten in den drei Lndern deutlich unterscheiden, so stehen alle EVU vor der Herausforderung, immer schneller Entscheidungen in einem sich weiter stndig ndernden und zunehmend komplexer werdenden Umfeld zu treffen. Entscheidungen, die sowohl die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens als auch deren operative Umsetzung in einzelnen Geschftsbereichen betreffen knnen. Hier einige Beispiele: Auf welche Stufen der Wertschpfungskette soll sich ein EVU konzentrieren? In welchen Bereichen sind Kooperationen notwendig? Welche Synergieeffekte ergeben sich im Rahmen einer konkreten Kooperationsoption? Sollen Kunden auerhalb des eigenen Netzgebiets akquiriert werden? Wenn ja, welche Kundengruppen? Wie kann ein EVU seine Assets im Netzbereich optimal einsetzen, warten und erneuern, um einerseits den Anforderungen der Regulierung gerecht zu werden und andererseits den gegebenen Handlungsspielraum zum wirtschaftlichen Vorteil des Unternehmens auszunutzen? Moderne Planungs-, Reporting- und Steuerungssysteme schaffen die notwendige Transparenz und Schnelligkeit, um derartige Entscheidungen zu treffen. Wie die Stadtwerkestudie 2010 zeigt, sind solche Systeme jedoch heute in der Regel noch nicht vorhanden: Die Planungs-, Reporting- und Steuerungssysteme in den EVU basieren berwiegend nur auf vergangenheitsorientierten Finanzdaten und liefern nicht die notwendige Transparenz, um den genderten Anforderungen auf den Energieversorgungsmrkten adquat zu begegnen. Unser Steuerungsverstndnis: Informationen als Grundlage des Unternehmenserfolgs Die ganzheitliche Unternehmenssteuerung umfasst die Koordination von Informationsflssen anhand von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten. Dies beinhaltet die konsequente Ausrichtung der Steuerungsgren auf die strategischen Zielgren in der Planung, die zielgerichtete Darstellung der Ergebnisse in der Berichterstattung (Reporting) Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 3 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen sowie die Interpretation der Messergebnisse und Untersttzung der Entscheidungsprozesse des Managements. Elemente zur ganzheitlichen Steuerung der Wertschpfungskette Transparenz Einheitlich definierte Strukturen (Berichtseinheiten, Kontenplan) Methoden und Kennzahlen Klare, durchgngige Prozesse Inhaltliche Vergleichbarkeit und Interpretationsfhigkeit Adquate Systemplattform Verbindliche Richtlinien + Planung Ziele und Objekte der Unternehmensplanung Strategische vs. operative Planung Organisation des Planungsprozesses Marktorientierte Zeithorizonte (Kurz-, Mittel-, Langfristplanung) Angemessenheit der Vernetzung von Planungsanstzen Qualitt und Nachhaltigkeit + Reporting Zielsetzung (Aktive Steuerung vs. Kontrollinstrument) Empfngerkreis Marktadquate Berichtszeitrume Reportingobjekte und Detailierungsgrad Systeme und Methoden E i n h e i t l i h c e B e r i c h t s e i h e t n n i e Ri c h t l i n i e n ( f r a u s g e w h l t e S a c h v e r h a l t e ) Ri s i k o r i h t i i c l n e Ko n t i e r u n g s r i c h t l i i e n Re p o r t i n g k l n d e a e r Contro lling a ttfo pl rm S t a d t we r k e X Y I S T PL AN I ST / Ri s k i o PL AN M e t h o d e n &Ri E i n h e i t l i c E i n h e i t l i h c e Pr o z e s s e E x t e r n I n t e r n BGT H R M i F r i h i e c t l i n n Ex t e r n I n t e r n BGT H R M i F r i e h Ha r m o n i s i r n g e u Z. B . R e p o r i g b r We b n e r a e t n e i t f c Be t e i l i g n g e u n He t e r o g e n e Pr o e s e z ( I S T u n d PL AN) Ei n h e i t C Ei n h e i t B E i n h e i t l i h r c e Ko n t e n p l a n E i n h e i t A Abstimmung aller Elemente ber die vom EVU bearbeiteten Wertschpfungsstufen Abb. 1: Elemente zur ganzheitlichen Steuerung der Wertschpfungskette Die Unternehmenssteuerung bei Energieversorgern sollte zwei grundlegende Ziele verfolgen: Zum einen gilt es, Strategien betriebswirtschaftlich zu untermauern, um unternehmerische Potenziale langfristig zu steuern. Zum anderen ist die Realisierung dieser Potenziale kurz- und mittelfristig im Rahmen der operativen Steuerung sicher zu stellen. Die operative Leistung ist dabei stringent ber alle Wertschpfungsstufen zu steuern. Intakte Steuerung als Manahme, Faktoren wie Kundenbedrfnisse, Qualittssicherung und Servicebereitschaft rcken dabei um dem steigenden Kostendruck zunehmend in den Vordergrund der Unternehmenssteuerung. Daneben fhren ber lnentgegen zu wirken gere Sicht gestiegene Bezugskosten zu einem verstrkten Kostendruck. Gerade bei klei- nen und mittleren Energieversorgern reichen die fr alle regulatorischen und wettbewerblichen Belange ntige Transparenz der Kostenstrukturen und wesentliche Werthebel hufig nicht aus. Daher ist es notwendig, eine intakte Steuerung von der strategischen bis zur operativen Ebene zu etablieren und dem Kostendruck durch kostenreduzierende Manahmen, Optimierung der Beschaffungsstrukturen und ein entsprechendes Kosten- und Erfolgscontrolling gegenzusteuern. Neupositionierung der Erheblicher Handlungsbedarf bei Energieversorgern Unternehmenssteuerung bei Die Stadtwerke-Studie 2010 macht deutlich: Stadtwerke und regionale Energieversorger Energieversorgern ist ntig weisen zurzeit ein eher traditionell geprgtes Steuerungsverstndnis auf. Energieversorger steuern derzeit mageblich entlang den finanziellen Informationen, die ihnen zu den internen Prozessen vorliegen. Zudem ist aufgrund der eher geringen Prozess- und Systemintegration eine transparente Gesamtunternehmenssteuerung erschwert. Weiter fehlt es an Managementinformationen, welche die finanziellen Kennzahlen weiter qualifizieren und zustzliche Steuerungsimpulse geben knnen. Eine Neupositionierung der Unternehmenssteuerung in der Energiewirtschaft ist erforderlich. Es gilt Managementinformationen strker einzubinden und die Integration von Prozes- Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 4 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen sen und Systemen voranzutreiben. Das gezielte Ineinandergreifen von Planungsfunktionen, Controlling, Analyse- und Berichtsmethoden sowie Kennzahlensystemen legt dabei das Fundament fr eine effektive Steuerung. Dies setzt ein klares Steuerungsmodell voraus, in dem die eigentliche Leistungsbeschreibung und Komponenten der Steuerung festgehalten und beschrieben sind. Nur so lsst sich eine effektive Steuerung realisieren, welche die Balance zwischen finanziellen und Managementinformationen herstellt, um eine ausgewogene und zukunftsgerichtete Steuerung zu ermglichen, die Integration der relevanten Systeme und Prozesse nutzt, um den Transparenzund Steuerungsanforderungen gerecht zu werden, und auf ein nachhaltiges Fhrungs- bzw. Governancemodell zugreift, um die Steuerung organisatorisch einzubetten und Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren. g Ansprechpartner Helmut Edelmann Ernst & Young Dsseldorf Telefon +49 211 9352 11476 helmut.edelmann@de.ey.com Welchen Nutzen hat Ihre IT? IT-Wertbeitrag: Eines der ungelsten Themen der IT? ,,Heute kennt man von allem den Preis, aber von nichts den Wert". Treffender als mit Oscar Wilde sind die unterschiedlichen Wahrnehmungen der IT innerhalb der Organisationen kaum zu beschreiben. Wertbeitrag der IT ist in Aktuelle Herausforderung der IT vielen Unternehmen noch Im Laufe der Jahre hat sich die Bedeutung der IT in den Unternehmen und in der ffentlinicht erkannt worden chen Verwaltung wesentlich verndert. Jedes kleine, mittlere und groe Unternehmen sowie jede Verwaltung bentigt fr die Aufgabenerfllung eine IT-Abteilung, die Hardware-, Software- und Personalkosten nach sich zieht. Gerade in der ffentlichen Verwaltung wurden in den vergangenen Jahren sehr hohe IT-Investitionen gettigt, etwa im Rahmen des IT-Investitionsprogramms. Im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Investitionen steht der monetre Ertrag bei ffentlichen Organisationen meist nicht im Vordergrund. Vielmehr wird hier auf die Schaffung effektiver und effizienter, kundenorientierter Strukturen abgestellt. Die traditionellen Modelle und Methoden des Controllings knnen die klassischen Kernfragestellungen nach den Kosten der IT-Leistung gut beantworten - die Frage nach dem strategischen und operativen Wertbeitrag der IT (bzw. der eingesetzten IT-Investitionen) zum Erfolg der Organisation jedoch meist nicht. Nach einer Studie der Information Systems Audit and Control Association (ISACA) wird die Rolle der IT von 65% der befragten Unternehmen eher als reaktiv und nicht wertschpfend eingestuft. Zwar sind die internen Kunden der IT mit den Leistungen im tglichen Betrieb zufrieden, Chancen und Potentiale werden jedoch von mehr als 63% der befragten Organisationen in der Strategie nicht bercksichtigt. Der Wertbeitrag der IT fr die Organisation scheint daher noch nicht von den Mit- Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 5 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen arbeitern erkannt worden zu sein. Gerade vor dem Hintergrund sinkender Haushaltsmittel ist es fr die IT-Verantwortlichen essentiell, nicht nur den Preis der IT zu benennen, sondern auch den Wertbeitrag. Dies gelingt nur, wenn der IT-Wertbeitrag effektiv nachgehalten wird, denn ,,what you can't measure, you can't control". Bewertung von IT-Investition Reifegrad-Modell: Vorgehen und Vorteile durch das Ernst & Young Der IT-Wertbeitrag ist der relative Wert oder die Bedeutung der IT-Investition innerhalb der Reifegrad-Modell ffentlichen Verwaltung, wie er von den wesentlichen Beteiligten wahrgenommen wird. Dieser Wert kann als der um die Kosten bereinigte Vorteil ber den gesamten Lebenszyklus der IT-Investition verstanden werden, der eine zustzliche Risikoadjustierung beinhaltet. In Anlehnung an das Val-IT Modell (ISACA) hat Ernst & Young das IT-Wertbeitrag-ReifegradModell erarbeitet. Es bewertet die Gte der an der (IT-)Investitionsentscheidung beteiligten Prozesse und des daraus generierten IT-Wertbeitrags. Das vorrangige Ziel ist es, den Reifegrad der Verwaltungsstrukturen bzw. der Kontroll- und Steuerungsstrukturen fr ITInvestitionen zu evaluieren, um so Aussagen zu treffen, wie der qualitative Nutzen der IT-Investitionen innerhalb der ffentlichen Verwaltung realisiert und nachgehalten wird. Effiziente Kontroll- und Steuerungsstrukturen fr IT-Investitionen innerhalb der ffentlichen Verwaltung erhhen nachhaltig das Verstndnis und die Transparenz der Vorteile, Kosten und Risiken der IT-Investitionen, die Wahrscheinlichkeit, dass die qualitative Rendite der IT-Investition (z.B. beschleunigte Bearbeitung von Verwaltungsvorgngen nach Einfhrung eines IT-Systems) erreicht wird und dass Wertverluste von IT-Investitionen (z.B. angeschaffte Software, die nicht mehr bentigt wird) durch Analysen, berwachungen und Korrekturen vermieden werden. Da IT-bezogene Investitionen ber den gesamten wirtschaftlichen Lebenszyklus immer als Investitionsportfolio gesteuert und deren Nutzen nachhaltig gemessen werden sollte, erfolgt die Evaluierung der Kontroll- und Steuerungsstrukturen mit Hilfe des ReifegradModells anhand der Dimensionen Investitions-, Portfolio- und Nutzenmanagement. Schritte zur Erhhung Um den Reifegrad der Kontroll- und Steuerungsstrukturen fr IT-Investitionen zu bewerten des IT-Wertbeitrags und damit die Identifizierung des IT-Wertbeitrags zu ermglichen, sind folgende Schritte wesentlich: Identifikation von Prozessen, die im Rahmen von IT-Investitionsentscheidungen ablaufen Hierbei handelt es sich insbesondere um Kernprozesse des Investitions- und Portfoliomanagements sowie des Nutzenmanagements. Die Ausprgung der Prozesse wird anhand von Expertenmeinungen in Form von Befragungen und Checklisten aufgenommen. Dies erfolgt sowohl durch ,,top-down" als auch ,,bottom-up" gefhrte Interviews (vgl. Abb. 1, Punkt B). Bewertung der Prozesse anhand ,,leading practice"-Benchmarks Um die identifizierten Prozesse nachhaltig zu bewerten, wird dabei auf ,,leading practice"-Prozesse, insbesondere fr ffentliche Organisationen, als belastbare Vergleichsgren zurckgegriffen (vgl. Abb. 1, Punkt C). Die klassischen Merkmale ,,effizienter" Prozesse sind Wirtschaftlichkeit, kurze Durchlaufzeiten sowie eine hohe Prozessqualitt und -sicherheit. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 6 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen Aufstellung des Reifegradmodells Hier werden alle Informationen der Befragungen, Checklisten und Benchmarks zusammengefhrt, um so die Reifegrade der identifizierten Prozesse zu bestimmen (vgl. Abb. 1, Punkt D). Alle Prozesse lassen sich anhand einer Skala einstufen, so etwa als ,,rudimentr", ,,entwickelnd", ,,bewhrt", ,,fortgeschritten" und ,,fhrend". Ableitung von Handlungs- und Verbesserungspotentialen Auf Grundlage der erhobenen Informationen, der Bewertung der Prozessgte und der Benchmarks werden konkrete Handlungs- und Verbesserungspotentiale abgeleitet, die vor dem Hintergrund der Steuerung und der Erhhung des IT-Wertbeitrags wesentlich sind (vgl. Abb. 1, Punkt E). Konzeptionelle Erarbeitung des Soll-Prozessmodells Um eine nachhaltige Steuerungs- und Kontrollstruktur fr den IT-Wertbeitrag organisatorisch zu verankern, wird ein Soll-Prozessmodell erarbeitet, das die zuknftigen Strukturen des Investitions- und Portfoliomanagements sowie des Nutzenmanagements abbildet (vgl. Abb. 1, Punkt F). Ableitung eines handhabbaren Vorgehens zur Umsetzung der Soll-Prozesse Auf Basis des Soll-Prozessmodells wird ein methodisches Vorgehen fr die Implementierung der optimierten Prozesse erarbeitet (vgl. Abb. 1, Punkt G). Diese Umsetzungsplanung beschreibt Arbeitspakete, Aktivitten, Meilensteine und Ressourcenbedarfe fr einen definierten Umsetzungszeitraum. Erstellung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung (,,Business Case") fr das Umsetzungsprojekt Der Zweck des ,,Business Cases" ist es nachzuhalten, ob das Umsetzungsprojekt wnschenswert, lohnend und realisierbar ist (und bleibt), um auf dieser Grundlage ber die (weiteren) IT-Investitionen im Rahmen des Umsetzungsprojekts zu entscheiden (vgl. Abb. 1, Punkt H). C Benchmark Analyse Benchmarks Konzeption Soll-Prozessmodell F B Fragebogen Identif izierung High Level Reifegrad Modell A Prozesse VG1 - Establish i nformed VG2 - Defi ne and implement VG3 - Defi ne portfoli o VG4 - Ali gn and integrate VG5 - Establish effecti ve VG6 - Continuously i mprove Ist 1,0 3,0 3,0 0,0 0,0 0,0 1,2 23,33% IT-Wertbeitrag Reifegrad Modell IT-Funct io n Rapid Assessment - Maturity Dashboard Mat urit y P rofi l - W ei ght ed Value Governance - Graphische Darstellung VG1 - Est ablish informed and committed leadership 5 4 3 2 1 0 VG5 - Est ablish effect ive governa nce monit ori ng VG4 - Al ign and int egrat e value management wit h enterprise financial pla nning Ist S oll Leadi g P ce n racti Implementierung H 5,0 5 ,0 Is t S oll Leadi g Prac n tice Business Case IT-B usi ness V alue R apid A ss es sm ent - W ei ghted S c ores Value Governance Sol l 5, 0 4, 0 4, 0 0, 0 0, 0 5, 0 3, 0 60,00% Leading Practi ce 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 100, 00% VG6 - Cont inuously improve value ma nagement practices VG2 - Def ine and implement processes Re ifegr ad 4 ,0 3 ,0 VG3 - Def ine portfolio characteristics 3, 0 Diagnose detailliertes Reifegrad Modell Fragebgen zur Erhebung der Prozessinformationen Average Domain Score Domain Maturi ty Grade 2 ,0 1,2 1 ,0 D 0 ,0 E Verbesserungspotenziale G High level Roadmap Business case fr bestimmte Manahmen Umsetzungsplanung Abb. 1: Schritte auf dem Weg zur Erhhung des IT-Wertbeitrags Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 7 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen Ein transparenter IT-Wertbeitrag Nutzen eines transparenten IT-Wertbeitrags bietet verschiedene Vorteile Bei vergleichbaren Projekten in der Privatwirtschaft und in der ffentlichen Verwaltung lassen sich durch die initiale Bewertung der Kontroll- und Steuerungsstrukturen von IT-Investitionen deutliche Vorteile realisieren, um so den IT-Wertbeitrag in der Organisation transparent zu kommunizieren. Dies sind insbesondere: Darstellung des quantitativen und qualitativen Nutzen der IT-Investitionen Rechtfertigung fr IT-Budgetplanungen Untersttzung bei der Entscheidungsfindung vor der Umsetzung von IT-Investitionen Kommunikation des IT-Wertbeitrags gegenber Haushaltsverantwortlichen und Aufsichtsorganen Mglichkeit zur Messung des Erfolgs von IT-Projekten Konzentration auf wertschpfende Ttigkeiten und Investitionen in der IT Um diese Vorteile schnell in die Praxis umzusetzen, enthlt das Reifegrad-Modell von Ernst & Young erprobte Leitfden und Fragenkataloge zur Analyse der internen IT-Investitionsprozesse vor dem Hintergrund des Wertbeitrags, bewhrte Vorschlge, um die bewerteten IT-Investitionsprozesse zu verbessern, und unabhngig festgelegte ,,Benchmarks", die einen Vergleich von unterschiedlich eingesetzten IT-Investitionen ermglichen. Ernst & Young bietet Ihnen Gerne begleiten wir Sie als Coach im Hintergrund oder fhren Sie und Ihr Team durch die Untersttzung nach Ma komplexen Aufgabenstellungen der Bewertung des IT-Wertbeitrags. Sie haben die Wahl: berblicksartige Aufnahme der aktuellen IT-Investitionsprozesse mit Hilfe des Ernst & Young IT-Wertbeitrag-Reifegradmodells Ableitung spezifischer Verbesserungsmglichkeiten zur Erhhung der organisationsweiten Transparenz des IT-Wertbeitrags Untersttzung bei der Konzeption und der Implementierung der Soll-Prozesse zur transparenten Kommunikation des IT-Wertbeitrags Weitere Informationen finden Sie unter: www.ey.com/publicservices.g Ansprechpartner Jens Krner Ernst & Young Eschborn Telefon + 49 6196 996 25955 jens.koerner@de.ey.com Ulrike Van Venrooy Ernst & Young Hamburg Telefon + 49 40 36132 27651 ulrike.van.venrooy@de.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 8 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen Transparenz ffentlicher Finanzen durch die ffentliche Rechnungslegung? Ergebnisse einer europaweiten Studie zum ffentlichen Rechnungswesen Im Nachgang zu einer der grten Finanz- und Wirtschaftskrisen stehen die Themen Rechenschaftslegung ("accountability"), Transparenz ("transparency") und Nachhaltigkeit ("sustainability") wieder weit oben auf den Agenden der internationalen Politik. Mehr und mehr gelangt man in Europa zu der Auffassung, dass der ffentliche Sektor hierzu bestndige und insbesondere einheitliche Standards fr die ffentliche Rechnungslegung bentigt. Im Rahmen der Verffentlichung "Towards Transparency: A Comparative Study of Governmental Accounting in Europe" (In Richtung Transparenz: Eine vergleichende Studie zum ffentlichen Rechnungswesen in Europa) wurde zum einen der Stand der Reform des ffentlichen Rechnungswesens in 19 Gebietskrperschaften von 17 Lndern untersucht. Zum anderen ging man der Frage nach, inwiefern bei den Reformen die Internationalen Rechnungslegungsstandards fr den ffentlichen Sektor (IPSAS, International Public Sector Accounting Standards) eine tragende Rolle gespielt haben. Nationale Rechnungslegung wird Die Studie hat ergeben, dass ber die Hlfte aller befragten Einheiten auf lokaler und natioder Internationalen vorgezogen naler Ebene auf die doppische Rechnungslegung bergegangen sind. Fr diejenigen, die noch nicht auf die Doppik umgestellt haben, ist es aber eher eine Frage des ,,Wann" und nicht des ,,Ob". Die Verffentlichung macht jedoch auch deutlich, dass die Mehrzahl der Gebietskrperschaften bislang nationale Rechnungslegungsstandards den internationalen Standards vorziehen. Die IPSAS dienen eher als Orientierungshilfe respektive Richtlinie. Nur ausgewhlte Teile der IPSAS finden zurzeit Eingang in die nationale ffentliche Rechnungslegung. Darber hinaus wurde festgestellt, dass die IPSAS sowohl auf der kommunalen, als auch auf der nationalen Ebene zum groen Teil unbekannt sind und deshalb auch bei der Umsetzung in die nationale ffentliche Rechnungslegung keine Rolle spielen. Die Abhandlung von Ernst & Young zeigt deutlich, dass die Diskussion um den Wechsel vom zahlungsstromorientierten hin zu einem doppischen Rechnungswesen entschieden ist. Dennoch bleibt festzuhalten, dass man in Europa von einem einheitlichen doppischen Rechnungswesen noch weit entfernt ist und die IPSAS bei der Harmonisierung bislang keine bestimmende Rolle spielen. In Bezug auf Deutschland ist zu konstatieren, dass vor dem Hintergrund der europischen Situation die Fortentwicklung des ffentlichen Rechnungswesens hin zur Doppik auch fr die staatliche Ebene angezeigt ist. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 9 Tipps und Trends Lnderbergreifende Themen International einheitliche Thomas Mller-Marqus Berger, weltweit verantwortlicher Partner fr die ffentliche Standards sind Rechnungslegung bei Ernst & Young, zieht aus der Studie folgende Schlussfolgerungen: langfristig ntig "Angesichts der weitreichenden Umsetzungsschwierigkeiten bei der Reform der ffentli- chen Rechnungslegung erscheint der ausschlieliche Rckgriff auf die vertrauten nationalen Rechnungslegungsstandards sicherlich naheliegend. Aus mittel- bis langfristiger Sicht stellt jedoch eine IPSAS-konforme Rechnungslegung den berlegeneren Ansatz dar. Nur auf der Grundlage einheitlicher und Public Sector-spezifischer Rechnungslegungsstandards ist es mglich, Gebietskrperschaften finanziell miteinander zu vergleichen. Diese Problematik haben supranationale Organisationen wie etwa die Europische Kommission oder die Vereinten Nationen erkannt und stellen deshalb ihre Finanzberichterstattung auf die IPSAS um. Die jngsten Erfahrungen mit den Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise belegen, dass eine verlssliche und Vergleichen standhaltende ffentliche Finanzberichterstattung fr abgestimmte Manahmen zur Bewltigung der Krise unerlsslich ist. Die gemeinsame Studie des Internationalen Whrungsfonds (IMF) und des IPSAS-Boards zu den staatlichen Interventionen im Zuge der Finanzmarktkrise zeigt, dass es einerseits zwar einen groen Bedarf an vergleichbaren Informationen zu den Manahmen in der Krise gibt, jener allerdings nur durch umfangreiche Recherchen und vergleichenden Studien seitens IMF bzw. IPSASB befriedigt werden kann. Damit bleibt festzuhalten, dass man nur mit einheitlichen Standards in der Lage ist, den Zielen Rechenschaftslegung, Transparenz und Nachhaltigkeit gerecht zu werden." Die Studie kann auf der nachfolgenden Internet-Seite heruntergeladen werden: http://www.ey.com/DE/de/Industries/Government---Public-Sector.g Ansprechpartner Thomas Mller-Marqus Berger Ernst & Young Stuttgart Telefon +49 711 9881 15844 thomas.mueller-marques.berger@de.ey.com Dr. Jens Heiling Ernst & Young Stuttgart Telefon +49 7119881 14186 jens.heiling@de.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 10 Tipps und Trends Deutschland Unsicherheiten hinsichtlich der steuerlichen Anerkennung von Gewinnabfhrungsvertrgen reduziert Ein Organschaftsverhltnis zu einer GmbH wird steuerlich unter anderem nur dann anerkannt, wenn die Verlustbernahme im Gewinnabfhrungsvertrag entsprechend den Vorschriften des 302 AktG vereinbart worden ist. In der Vergangenheit hat die Finanzverwaltung die Formulierungen zur Verlustbernahme sehr genau untersucht und Organschaftsverhltnisse wegen Ungenauigkeiten in den Formulierungen zur Verlustbernahme nicht anerkannt. Die Unsicherheiten, die auch bei Organschaftsverhltnissen im Stadtkonzern bestanden, sind durch die neuere Rechtsprechung des BFH und durch ein Schreiben des BMF nun zu einem groen Teil ausgerumt worden. Inhalt der Regelungen Ein Organschaftsverhltnis zu einer Kapitalgesellschaft in Form einer GmbH wird steuerlich nur dann anerkannt, wenn die Verlustbernahme entsprechend den Vorschriften des 302 AktG ausdrcklich vereinbart worden ist ( 17 KStG). Der 302 AktG besteht in seiner derzeitigen Fassung aus vier Abstzen, von denen die ersten beiden den Ausgleich von Jahresfehlbetrgen whrend der Vertragsdauer des Gewinnabfhrungsvertrages regeln. Im dritten Absatz wird der Verzicht auf den Ausgleichsanspruch und im vierten Absatz die Verjhrung von Ausgleichsansprchen geregelt. BFH erteilt restriktiver Bisherige Auffassung der Finanzverwaltung und Rechtsprechung Auslegung der OFD eine Die Oberfinanzdirektionen Rheinland und Mnster hatten in einer Verfgung vom Absage 12. August 2009 vertragliche Regelungen beurteilt, die in einem 1. Halbsatz den Verlust- ausgleich ,,entsprechend 302 AktG" vereinbaren und die zustzlich in einem 2. Halbsatz (nur) den Absatz 1 des 302 AktG wrtlich wiedergeben. Sie kamen zu dem Schluss, dass damit eine Verlustbernahme nur im Sinne des 302 Abs. 1 AktG vereinbart worden sei. Die Geltung des 302 AktG in vollem Umfang wurde jedoch nach Auffassung der Oberfinanzdirektionen nicht vereinbart, so dass in entsprechenden Fllen krperschaftsteuerliche und gewerbesteuerliche Organschaftsverhltnisse nicht anzuerkennen seien. Der BFH hat mit Beschluss vom 28. Juli 2010 (Az.: I B 27/10) zu der Auffassung der Oberfinanzdirektionen Stellung genommen und der dort vertretenen restriktiven Ansicht eine klare Absage erteilt. Nach Auffassung des BFH sind im zu Grunde liegenden Fall smtliche Regelungen des 302 AktG Vertragsinhalt geworden, da im ersten Satz insgesamt auf die Vorschriften des 302 AktG verwiesen wird. BMF revidiert Neue Auffassung der Finanzverwaltung und Rechtsprechung Verwaltungsauffassung Das BMF hat nunmehr mit Schreiben vom 19. Oktober 2010 auf die Rechtsprechung des BFH reagiert und die gewhlten Formulierungen anerkannt. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 11 Tipps und Trends Deutschland Nach der revidierten Verwaltungsauffassung sind die Voraussetzungen des 17 KStG immer dann erfllt, wenn die Vertragsklausel zunchst insgesamt auf die Vorschriften des 302 AktG verweist und darber hinaus keine weiteren Ausfhrungen enthlt, die die Anwendung einzelner Regelungen des 302 AktG durch eine entsprechende Formulierung oder konkrete weitere Anhaltspunkte eindeutig einschrnken. Die Unsicherheiten bezglich der Vertragsformulierung bei Verlustbernahmevereinbarungen sind durch die neue Auffassung von Finanzverwaltung und BFH deutlich reduziert worden. Das Risiko, dass ertragsteuerliche Organschaftsverhltnisse nicht anerkannt werden, ist hierdurch ebenfalls vermindert. Die Diskussionen in Finanzverwaltung und Rechtsprechung zeigen jedoch einmal mehr, wie wichtig es ist, bei Abschluss eines Gewinnabfhrungsvertrags besonderen Wert auf eine exakte Formulierung der Verlustbernahmevereinbarung und die berprfung des Wortlautes aus steuerlicher Sicht zu legen. Keine gesetzliche Neuregelung Eine gesetzliche Vereinfachung wird es darber hinaus in nchster Zeit nicht geben. Der Bundesrat hatte im Gesetzgebungsverfahren zum Jahressteuergesetz 2010 zwar angeregt, statt einer ausdrcklichen Vereinbarung einer Verlustbernahme entsprechend 302 AktG nur noch eine zivilrechtliche Verpflichtung zur Verlustbernahme als Voraussetzung zur Anerkennung des Organschaftsverhltnisses vorzuschreiben. Der Vorschlag wurde jedoch nicht in das Jahressteuergesetz 2010 aufgenommen. Falls Sie Fragen hinsichtlich der steuerrechtlichen Beurteilung zu Vereinbarungen der Verlustbernahme haben, knnen Sie sich jederzeit gerne an uns wenden.g Ansprechpartner Gabriele Kirchhof Ernst & Young Kln Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Nicole Lissel Ernst & Young Kln Telefon +49 221 2779 25553 nicole.lissel@de.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 12 Tipps und Trends Deutschland BilMoG: Latente Steuern bei gemeinntzigen Einrichtungen? Das BilMoG ist die umfassendste nderung des HGB seit mehr als 20 Jahren. Die Anwendung des BilMoG verpflichtend fr die Abschlsse aller Jahre, die nach dem 31. Dezember 2009 beginnen fhrt dazu, dass fr Gesellschaften wie auch Einzelunternehmer keine Einheitsbilanz mehr mglich sein wird. Die Unternehmen werden dazu bergehen mssen, sowohl eine Handelsbilanz als auch eine Steuerbilanz zu erstellen. Die Differenzierung zwischen den handels- und den steuerrechtlichen Wertanstzen macht in vielen Fllen eine Bilanzierung von latenten Steuern notwendig. Gemeinntzigen Einrichtungen, die ebenfalls einen Jahresabschluss zu erstellen haben, stellt sich daher die Frage, ob im Rahmen des blichen Jahresabschlusses nach HGB auch latente Steuern zu bercksichtigen sind. Auch bei gemeinntzigen Ein pauschales ,,Nicht relevant!" ist zwar oftmals die erste Reaktion, die zu hren ist, jedoch Einrichtungen stellt sich die ist es damit fr gemeinntzige Einrichtungen nicht getan. Auch fr diese stellt sich die Frage nach latenten Steuern Frage, ob latente Steuern existieren. Nahezu jede gemeinntzige Einrichtung, die verpflichtet ist, Bcher zu fhren, hat einen ertragsteuerpflichtigen Bereich. Erstellt sie hierfr bereits eine Steuerbilanz und kann sie die jeweiligen Werte der Handelsbilanz gegenberstellen, ist eine Ermittlung der latenten Steuern eine bersichtliche Aufgabe. Unsere Erfahrungen zeigen jedoch, dass in der Praxis meist keine eigene Steuerbilanz fr die gesamte Einrichtung erstellt wird. Stattdessen werden die Werte des steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschftsbetriebs der Buchhaltung bzw. Kostenstellenrechnung entnommen. In diesem Fall fehlt es regelmig an einer exakten Zuordnung der Aufwendungen und Ertrge bzw. der Bilanzpositionen. Die Gewinnermittlung erfolgt daher oftmals anhand prozentualer Umlagen oder manuell im Sinne einer Einnahmen-berschuss-Rechnung, fr die einrichtungsspezifische Erfahrungswerte - losgelst von den tatschlichen Werten herangezogen werden. Dies macht eine Aussage zu den latenten Steuern nahezu unmglich. Dennoch erfordert eine ordnungsgeme Rechnungslegung zumindest eine Dokumentation darber, dass die Mglichkeit latenter Steuern geprft wurde. Zu Beginn empfiehlt sich die Betrachtung des steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschftsbetriebs und dessen prozentualen Anteils am Gesamtumsatz der gemeinntzigen Einrichtung. Dennoch kann die Einrichtung tatschlich erst nach Betrachtung der relevanten Bilanzpositionen, bei denen Abweichungen zwischen Handels- und Steuerbilanz mglich erscheinen (z.B. Pensionsrckstellungen, langfristige Rckstellungen, Entwicklungsaufwand als immaterieller Vermgensgegenstand etc.), einen definitiven Wert der (passiven) latenten Steuern ermitteln. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 13 Tipps und Trends Deutschland Im Gegensatz zur dargestellten schwierigen Wertfindung der (passiven) latenten Steuern hinsichtlich der Gewinnermittlung beim steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschftsbetrieb sind Verlustvortrge in diesem Bereich unmittelbar mit aktiven latenten Steuern verbunden. Diese sind daher exakt definierbar es besteht jedoch ein Ansatzwahlrecht in der HGBBilanz im Fall eines berhangs aktiver latenter Steuern ber die passiven latenten Steuern. Zu beachten ist, dass dauerhaft verlusttrchtige wirtschaftliche Geschftsbetriebe ein Risiko fr den Status der Gemeinntzigkeit der Einrichtung darstellen, sofern hierfr zeitnah zu verwendende Mittel der Einrichtung eingesetzt werden mssen. Letztendlich offen ist momentan die Frage, ob gemeinntzige Einrichtungen durch die Einfhrung der generellen Verpflichtung zur Abgabe einer elektronischen Bilanz (E-Bilanz) nach 5b EStG gegenber der Finanzverwaltung bereits zur Aufstellung einer Steuerbilanz gezwungen sind. In Fachkreisen wird dieses Thema derzeit diskutiert und ber eine Eingabe an das Bundesministerium der Finanzen beraten (wir verweisen insoweit auf einen diesbezglichen Beitrag in Ausgabe 99 unseres Public Services Newsletters). Die Finanzverwaltung hat sich im Rahmen der bisherigen Verffentlichungen aber noch nicht zu dieser Thematik geuert. Fazit Auch bei gemeinntzigen Einrichtungen empfiehlt es sich, zu Dokumentationszwecken eine Wertermittlung der latenten Steuern vorzuhalten. Mit Spannung bleibt in diesem Zusammenhang auch die Entwicklung des Themas ,,E-Bilanz bei steuerbefreiten Einrichtungen" zu beobachten.g Ansprechpartner Sven Riedel Ernst & Young Singen Telefon +49 7731 9970 35 sven.riedel@de.ey.com EuGH zur Ausschreibungspflicht fr Grundstcksgeschfte der ffentlichen Hand Der EuGH hat mit seinem Urteil vom 25. Mrz 2010 in der Sache ,,Helmut Mller GmbH gegen die Bundesanstalt fr Immobilienaufgaben" (Az.: C 451/08) klargestellt, unter welchen Voraussetzungen die Veruerung eines Grundstcks durch die ffentliche Hand als ausschreibungspflichtiger ffentlicher Bauauftrag anzusehen ist. Aufgrund der uneinheitlichen Auffassungen hierzu in der deutschen Rechtsprechung und Gesetzgebung bestand diesbezglich eine erhebliche Rechtsunsicherheit. Uneinheitliche Rechtslage Erhebliche Unsicherheiten betreffend Vergaberecht betreffend die Ausschreibungs- Urschlich hierfr war insbesondere die extrem weite Auslegung des ffentlichen Auftrags pflicht der ffentlichen Hand in der Rechtsprechung des OLG Dsseldorf (insbesondere der ,,Ahlhorn"-Beschluss vom 13. Juni 2007). Demnach sollte der Verkauf eines Grundstcks dann eine fr die Gemeinde ausschreibungspflichtige Baukonzession darstellen, wenn die Gemeinde den Verkauf mit Vorgaben fr die anschlieende Errichtung von Bauwerken auf dem Kaufgrundstck ver- Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 14 Tipps und Trends Deutschland band, unabhngig davon, ob diese wesentlich oder nebenschlich waren. Gegen diese Auslegung wandte sich jedoch der deutsche Gesetzgeber und nahm im Rahmen des Gesetzes zur Modernisierung des Vergaberechts Ergnzungen zur Definition des ffentlichen Auftrags in 99 GWB vor, die der Auffassung des OLG Dsseldorf widersprachen. Diese Neuregelungen traten im April 2009 in Kraft. So stellte der neue 99 Abs. 3 GWB klar, dass eine als ffentlicher Auftrag zu klassifizierende Baukonzession stets befristet sein muss. Weiterhin wurde 99 Abs. 3 GWB dergestalt modifiziert, dass der Verkauf eines Grundstcks durch die ffentliche Hand nur dann einen ausschreibungspflichtigen Bauauftrag darstellt, wenn sich der Kufer zu einer dem Auftraggeber unmittelbar wirtschaftlich zugute kommenden Bauleistung verpflichtet. Diese Gesetzesnderung brachte jedoch nicht die erhoffte Rechtssicherheit. Vielmehr wurde sie vielfach fr gemeinschaftsrechtswidrig gehalten, da sie den Wortlaut der mageblichen Richtlinie 2004/18/EG einschrnke. Daraus folgte, dass die Neuregelungen wegen Verstoes gegen Gemeinschaftsrecht nicht anwendbar seien und weiterhin die vom OLG Dsseldorf geprgte weite Definition des ffentlichen Auftrags mageblich sei. Weite Definition des ffentlichen Entscheidung des OLG Dsseldorf Auftrags durch OLG Dsseldorf Vor dem Hintergrund dieser uneinheitlichen Rechtslage hatte das OLG Dsseldorf nun ber einen Sachverhalt zu entscheiden, in dem die Bundesanstalt fr Immobilienaufgaben ein in ihrem Eigentum stehendes ehemaliges Kasernengelnde in der Gemeinde Wildeshausen an einen privaten Kufer ohne Anwendung des Vergaberechts verkauft hatte. Dabei waren bei der Auswahl des Kufers insbesondere die stdtebaulichen Konzepte der Kaufinteressenten fr eine zivile Nachnutzung des Grundstcks ausschlaggebend. Das OLG Dsseldorf tendierte aufgrund seiner bisherigen Rechtsprechung dazu, die Grundstcksveruerung als ffentlichen Bauauftrag anzusehen, da die Verkuferin und die Gemeinde als einheitliche Auftraggeber anzusehen seien und durch die Gemeinde stdtebauliche Ziele vorgegeben wrden, durch die eine Vergabepflicht ausgelst wrde. Zudem habe die Gemeinde bereits bei Abschluss des Kaufvertrags die Zielsetzung gehabt, zur Umsetzung des stdtebaulichen Konzeptes in naher Zukunft einen vorhabenbezogenen Bebauungsplan aufzustellen und dem Kufer durch den Abschluss eines Durchfhrungsvertrages einen entsprechenden Bauauftrag zu erteilen. Gleichwohl sah sich das OLG veranlasst, dem EuGH verschiedene Fragen in Bezug auf die Definition des ffentlichen Auftrags zum Zweck einer mglichst umfassenden Klrung vorzulegen. Klarstellung durch den EuGH Klarstellung durch den EuGH Der EuGH hat mit seiner Entscheidung vom 25. Mrz 2010 Folgendes klargestellt: Ein ffentlicher Bauauftrag setzt nicht voraus, dass die Bauleistung in einem krperlich gegenstndlichen Sinn beschafft wird, wenn sie diesem unmittelbar wirtschaftlich zugutekommt. Fr dieses unmittelbare wirtschaftliche Interesse reicht die Ausbung von stdtebaulichen Regelungszustndigkeiten durch den ffentlichen Auftraggeber nicht aus, da diese im Allgemeininteresse geschieht. Der Begriff des ffentlichen Bauauftrags erfordert, dass der Auftragnehmer direkt oder indirekt die Verpflichtung zur Erbringung von Bauleistungen, die Gegenstand des Auftrags sind, bernimmt und dass es sich um eine nach dem jeweiligen nationalen Recht einklagbare Verpflichtung handelt. Der ffentliche Auftraggeber muss die geforderten Bauleistungen hinreichend bestimmen. Die in der EU-Richtlinie und entsprechend in 99 Abs. 3 GWB genannten ,,Erfordernisse" des Auftraggebers sind nur erfllt, wenn der Auftraggeber mageblichen Einfluss auf die Gestaltung des Bauvorhabens nimmt. Eine ffentliche Baukonzession liegt nur im Falle einer befristeten Rechtsbertragung vor. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 15 Tipps und Trends Deutschland Eine Ausschreibungspflicht ist nicht gegeben, wenn eine ffentliche Stelle ein Grundstck an ein Unternehmen veruert, whrend eine andere ffentliche Stelle beabsichtigt, einen ffentlichen Bauauftrag in Bezug auf dieses Grundstck zu vergeben, auch wenn sie noch nicht formell beschlossen hat, den entsprechenden Auftrag zu erteilen. EuGH besttigt Neuregelung Im Ergebnis hat der EuGH somit der weiten Definition des ffentlichen Bauauftrags durch des 99 GWB das OLG Dsseldorf eine Absage erteilt und grundstzlich die Neuregelung des 99 GWB durch den deutschen Gesetzgeber besttigt. Das EuGH-Urteil drfte zu einer Vereinheitlichung der deutschen Rechtsprechung zugunsten der Handlungsfhigkeit der Kommunen fhren. Gleichwohl ist auch in Zukunft in jedem konkreten Einzelfall zu untersuchen, ob nach den vom EuGH genannten Kriterien ein ffentlicher Bauauftrag vorliegt. Transparente Wettbewerbe bei Grundstcksverkufen ntig Zu beachten ist auch, dass die Kommunen durch die EuGH-Entscheidung zwar von der Pflicht zur Durchfhrung von frmlichen Vergabeverfahren entbunden werden. Sie sind aber weiterhin aus kommunal- und europarechtlichen Grnden verpflichtet, bei Grundstcksverkufen transparente Wettbewerbe durchzufhren. Zudem besteht ohne die Durchfhrung eines transparenten und diskriminierungsfreien Wettbewerbs vor dem Verkauf eines ffentlichen Grundstckes die Gefahr einer unzulssigen Beihilfe. Eine solche lsst sich nach Ansicht der EU-Kommission lediglich dadurch ausschlieen, dass vorrangig ein hinreichend publiziertes Bieterverfahren durchgefhrt oder zumindest der Marktwert des Grundstckes durch einen unabhngigen Sachverstndigen bewertet wird. Eine Pflicht der ffentlichen Hand zur Ausschreibung der Veruerung kommunaler Grundstcke ergibt sich aber auch aus dem Kommunalrecht. Nach den Haushaltsgrundstzen der Gemeinden haben diese die Haushaltswirtschaft wirtschaftlich, effizient und sparsam durchzufhren. Vermgensgegenstnde der Gemeinde drfen nicht unter ihrem vollen Wert, mithin dem Verkehrswert, veruert werden. Dieser Wert ist in der Regel nur im Wettbewerb zu ermitteln. Ergnzend sei auch darauf hingewiesen, dass sich in Wettbewerben oft wirtschaftlichere Konzepte als bei Exklusivverhandlungen ergeben.g Ansprechpartner Harald Horstkotte Ernst & Young Law Eschborn Telefon +49 6196 996 26611 harald.horstkotte@de.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 16 Tipps und Trends Deutschland Asset Management: Stadtrendite statt Rendite Die Kassen sind leer. Daher wird die ffentliche Hand in der kommenden Zeit weiter nach zustzlichen Einnahmequellen suchen. Dabei wird voraussichtlich auch eine Einnahmequelle diskutiert werden, die vor der Finanzkrise bereits eine beachtliche Rolle gespielt hat: Die Privatisierung ffentlicher Wohnungsbestnde. Damit drfte auch die Diskussion um die so genannte Stadtrendite Auftrieb erfahren. Neue Diskussionen um die Mit den wieder auflebenden Privatisierungsbestrebungen wird voraussichtlich auch die Stadtrendite Befrchtung wieder aufleben, dass ffentliche Wohnungsverkufe negative soziale Folgen haben knnten. Eine hufig geuerte Kritik lautet hier, dass der ffentliche Verkufer negative soziale Effekte zugunsten des konomischen Nutzens in Kauf nimmt. Die dahinterliegende Fragestellung lautet: Wie knnen neben den finanzwirtschaftlichen Faktoren beispielsweise soziokonomische und kologische Aspekte in die Betrachtung ffentlicher Unternehmen einbezogen werden? Unter Begriffen wie ,,Sozialbilanz" oder ,,Sozialrendite" wird diese Frage seit inzwischen rund fnf Jahrzehnten diskutiert. Mit dem vergleichsweise jungen Begriff der Stadtrendite hat die Diskussion in den letzten fnf Jahren neue Nahrung erhalten. Effizienznachteil zugunsten sozialen Engagements Der Verkauf ffentlicher Wohnungsunternehmen wird hufig damit begrndet, dass ffentliche Unternehmen vermeintlich weniger effizient seien als private. In dieser Diskussion wird ein bedeutender Aspekt jedoch hufig auer Acht gelassen. Kommunale Wohnungsunternehmen sind gemeinntzigen Aufgaben verpflichtet, wodurch ein zustzlicher (allerdings oft nur schwer monetarisierbarer) Wert geschaffen wird. Zugunsten dieses Mehrwerts werden bei ffentlichen Unternehmen Renditeeinbuen teilweise gebilligt. In Ausnahmefllen wird sogar akzeptiert, dass Unternehmen nicht kostendeckend agieren. Werden also ffentliche und private Wohnungseigentmer allein nach betriebswirtschaftlichen Aspekten wie beispielsweise der Eigenkapitalverzinsung miteinander verglichen, ist dies hufig nur bedingt aussagekrftig. Kommunale Wohnungsunternehmen Zustzliche Wohlfahrt schaffen zustzliche Wohlfahrt Kommunale Eigentmer verwenden einen Teil der Ertrge beispielsweise fr Quartiersma- nagement, Sozialarbeiter, das Erproben innovativer Technologien bei der Versorgung mit Strom und Wrme (meist ber erneuerbare Energien) oder fr stdtebauliche Investitionen, die das Umfeld aufwerten. Da ein solcher gesamtgesellschaftlicher Beitrag die immobilienwirtschaftliche Forschung spricht von ,,zustzlicher Wohlfahrt" von privaten Eigentmern oft nicht in gleichem Umfang erbracht wird, mssen diese zustzlichen Leistungen konomisch bewertet werden, um einen objektiven Vergleich von privaten und kommunalen Wohnungsunternehmen zu ermglichen. Hier setzt das Prinzip der Stadtrendite an. Keine eindeutige Definition Das Konzept der Stadtrendite umfasst in der aktuellen Lehre smtliche sozialen, technologischen und kologischen Effekte von Wohnungsunternehmen als Beitrge zu einer nachhaltigen Entwicklung der Stdte. Die Stadtrendite geht damit deutlich ber die rein finanzwirtschaftliche Rendite hinaus. Allerdings gilt: Obwohl der Begriff der Stadtrendite seit Jahren intensiv diskutiert wird, hat sich bislang keine allgemein akzeptierte Definition durchgesetzt. Konsens besteht zumindest darber, dass die Wohnraumversorgung fr sozial schwache Haushalte, soziales Management und Stadtentwicklung Teilaspekte der Stadtrendite sind. Je nach Definition kommen unter anderem kologische Manahmen Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 17 Tipps und Trends Deutschland hinzu, die bei der Bestimmung der Stadtrendite bercksichtigt werden sollten. Auch die Strkung der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes sowie beispielsweise das Infrastrukturund Immobilienmanagement werden teilweise als Komponenten der Stadtrendite gesehen. Betriebswirtschaftliche Rendite nicht immer Teil der Stadtrendite Auch fr die betriebswirtschaftliche Rendite gilt: Sie wird nicht immer zur Stadtrendite gezhlt. Allerdings finden Berechnungsanstze, in denen die Stadtrendite mit der betriebswirtschaftlichen Rendite verknpft wird, in der immobilienwirtschaftlichen Praxis zumindest bereits teilweise Anwendung. So definiert beispielsweise ein bedeutendes kommunales Wohnungsunternehmen Stadtrendite wie folgt: ,,Die Leistungen des Unternehmens fr betriebswirtschaftlich nicht eindeutig begrndbare Stadtprojekte werden als Kosten des Unternehmens quantifiziert. Gleiches gilt fr nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasste Ertrge fr die Stadt als Folge von Unternehmensleistungen. Der Saldo wird zum Konzernergebnis addiert, das Ergebnis durch das Eigenkapital (in diesem Fall das von der Stadt eingesetzte Kapital, gemessen an den Opportunittskosten durch alternative Verwendung des Marktwerts des Unternehmens) dividiert." Stadtrendite ist schwer Stadtrendite in der Praxis quantifizierbar Ein grundstzliches Problem beim Errechnen der Stadtrendite ist, dass nicht alle Manah- men belastbar quantifiziert werden knnen. Hufig wird angefhrt, dass zwar beispielsweise die sogenannte Zahlungsbereitschaftsanalyse zum Einsatz kommen kann. Hierbei wird bei (potenziellen) Nutzern in Interviews die Bereitschaft zur Zahlung fr konkrete Infrastrukturangebote oder beispielsweise soziale Leistungen abgefragt, um hierdurch einen monetren Ausdruck fr die Wertigkeit der Angebote zu erhalten. Allerdings ist die Methode vergleichsweise fehleranfllig. So ist es schwer vorstellbar, dass beispielsweise die Mieter eines kommunalen Wohnungsunternehmens einen realistischen Preis benennen knnen, den sie fr eine eher abstrakte Leistung wie ein Quartiersmanagement oder die Betreuung durch einen Sozialarbeiter zu zahlen bereit wren. Stadtrendite und Asset Management Kommunale Wohnungsunternehmen sind im Sinne ihres sozialen Auftrags verpflichtet, bezahlbaren Wohnraum bereitzustellen. Damit soll breiten Bevlkerungsschichten der Zugang zu preiswerten Wohnungen gesichert werden. Die Verpflichtung gilt auch dann, wenn Wohnungen veruert werden. Die Verkufe werden daher blicherweise von einer Sozialcharta flankiert. Die soziale Verantwortung wird damit nicht nur auf den neuen Eigentmer, sondern auch auf dessen Asset Manager bertragen. Die in der Vergangenheit meist ausschlielich rentabilittsorientierte Ausrichtung im Asset Management weicht damit beim Verkauf kommunaler Bestnde zunehmend einer gesamtgesellschaftlichen Betrachtung. Aber auch privatwirtschaftliche Wohnungsunternehmen, die nicht ber ehemalige ffentliche Bestnde verfgen, richten ihr wirtschaftliches Handeln immer hufiger nach sozialen Grundstzen der sogenannten Corporate Social Responsibility (CSR) aus. Der CSR-Ansatz steht fr eine verantwortungsvolle, nachhaltige Unternehmensfhrung, die freiwillig ber die gesetzlichen Anforderungen hinausgeht und fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Die Unternehmen bernehmen dabei gesellschaftliche Verantwortung und suchen damit bewusst Parallelen zu ffentlichen Wohnungsunternehmen. Soziale und kologische Aspekte werden auch bei privaten Wohnungsunternehmen zunehmend wichtiger Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 18 Tipps und Trends Deutschland Fazit Folglich mssen Asset Manager in beiden Feldern bei der Privatisierung kommunaler sowie beim Management privater Wohnungsbestnde perspektivisch neben der erforderlichen Renditeorientierung zustzlich soziale und kologische Komponenten bercksichtigen. Der Stadtrendite-Ansatz kann dabei eine wertvolle Berechnungshilfe darstellen, um die jeweiligen Leistungen besser vergleichbar zu machen. So lange sich keine einheitliche Berechnungsgrundlage durchgesetzt hat, sollte jedoch die jeweils gewhlte Methode dargelegt werden, um die Berechnung nachvollziehbar zu gestalten. Zudem bietet sich an, die einzelnen Komponenten vor allem die betriebswirtschaftliche Rendite separat auszuweisen, um die Transparenz weiter zu erhhen.g Ansprechpartner Dietmar Fischer Ernst & Young Eschborn Telefon +49 6196 996 24547 dietmar.fischer@de.ey.com Vorstand einer kirchlichen Stiftung ist sozialversicherungspflichtig beschftigt Das Sozialgericht (SG) Dresden hat mit Urteil vom 30. Mrz 2010 (Az.: S 39 KR 206/07) entschieden, dass der Vorstand einer kirchlichen Stiftung trotz seiner Leitungsfunktion und seiner weitgehenden Freiheit gegenber dem Aufsichtsgremium der Stiftung als Beschftigter im Sinne des 7 Abs. 1 SGB IV anzusehen ist. Das bedeutet, dass diese Person unter die Versicherungspflicht in der gesetzlichen Sozialversicherung fllt. In seinem Urteil befasst sich das SG Dresden ausfhrlich mit der Stellung, den Rechten und den Pflichten des Vorstands sowie mit der Reichweite seines Verantwortungsbereichs. Sachverhalt Die Stiftung, die im Verfahren vor dem SG Dresden ebenfalls als Klgerin auftrat, ist eine kirchliche Stiftung brgerlichen Rechts, die Einrichtungen der Alten-, Behinderten-, Kinder-, Jugend- und Suchtkrankenhilfe betreibt. Die Organe der Stiftung sind der Stiftungsrat und der Vorstand. Der eigentliche Klger war zunchst Mitglied des Stiftungsrates und wurde dann durch dessen Beschluss im Jahr 2000 zum zweiten Vorstand der Stiftung ernannt. Sein Aufgabengebiet umfasste u.a. die Bereiche Recht, Finanzen, Betriebswirtschaft und Auenreprsentation. Der Klger ist gem der Stiftungssatzung alleinvertretungsberechtigt und ferner obliegt ihm die Geschftsfhrung von Einrichtungen und Gesellschaften, die von der Stiftung unterhalten werden. Im Jahr 2006 beschied die zustndige Krankenkasse dem Klger auf dessen Nachfrage hin, dass fr ihn eine Versicherungspflicht als Arbeitnehmer bestehe. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 19 Tipps und Trends Deutschland Hiergegen hat der Klger nach erfolglosem Widerspruchsverfahren Klage erhoben. Vor dem SG Dresden hat der Klger vorgetragen, dass er nicht als Beschftigter im Sinne des 7 Abs. 1 SGB IV anzusehen sei. Er sei lediglich dem Stiftungsrat gegenber verantwortlich, der aber nicht mit einer Gesellschafterversammlung einer GmbH vergleichbar ist, sondern eher mit dem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft. Der Stiftungsrat habe lediglich eine kontrollierende und beratende Funktion und sei daher ein Aufsichtsgremium, das nicht aktiv in die laufenden Geschfte der Stiftung eingreifen drfte. Dementsprechend habe der Vorstand weitestgehende Handlungsfreiheit und sei dem Stiftungsrat gegenber nicht so verantwortlich und rechenschaftspflichtig, wie es der Geschftsfhrer einer GmbH gegenber der Gesellschafterversammlung sei. Ferner sei der Klger zur Alleinvertretung der Stiftung berechtigt und habe grtmgliche Freiheiten in der Gestaltung seiner Arbeit. Die Entscheidung des SG Dresden Das SG Dresden wies die Klagen des Klgers und der ebenfalls klagenden Stiftung ab und besttigte damit den Bescheid der Krankenkasse, wonach der Klger als versicherungspflichtiger Beschftigter anzusehen sei. Kriterium fr eine versicherungs- Das Gericht sttzte seine Entscheidung auf die stndige Rechtsprechung des Bundessozialpflichtige Beschftigung ist die gerichts (BSG), wonach eine Person versicherungspflichtig beschftigt ( 7 Abs. 1 SGB IV) ist, wenn sie von einem Anderen (zumeist einem Arbeitgeber) persnlich abhngig ist. Das persnliche Abhngigkeit ist insbesondere dann der Fall, wenn diese Person in den Betrieb bzw. das Unternehmen des Anderen eingebunden ist. Eine selbstndige, nicht versicherungspflichtige Ttigkeit liegt demgegenber vor, wenn die entsprechende Person ein eigenes Unternehmerrisiko trgt und vollkommen frei ber die eigene Arbeitskraft disponieren kann, also sich nicht in feste Strukturen begeben muss. Im Fall des Klgers sah das SG Dresden die Merkmale fr eine abhngige Beschftigung als berwiegend an. Insbesondere sttzte sich das SG Dresden darauf, dass der Stiftungsrat nicht nur kontrollierende Funktionen ausbe. Im Gegenteil: Nach der Stiftungssatzung bedrften einige wesentliche Geschfte der Zustimmung des Stiftungsrats und ferner habe der Stiftungsrat das Recht, festzulegen, dass auch andere Geschfte seiner Zustimmung bedrften. Also unterliege der Klger regelmig einer umfassenden Aufsicht und Kontrolle des Stiftungsrates, auch wenn dieser dem Klger keine direkten Anweisungen erteilen knne. Dazu komme, dass der Klger keinerlei eigenes unternehmerisches Risiko trage und kein eigenes Kapital einsetze. Insgesamt sei also davon auszugehen, dass der Klger Beschftigter der Stiftung sei und damit nach 7 Abs. 1 SGB IV auch sozialversicherungspflichtig. Sozialgerichte tendieren zur Hintergrund Sozialversicherungspflicht Mit seiner Argumentation vor dem SG Dresden wollte sich der Klger mit den Vorstandsvon Verbandsvorstnden mitgliedern einer Aktiengesellschaft vergleichen bzw. vermeiden, wie ein Fremdgeschfts- fhrer einer GmbH betrachtet zu werden. Der Grund dafr liegt darin, dass Fremdgeschftsfhrer von GmbHs ganz einhellig zwar nicht als Arbeitnehmer, aber trotzdem als Beschftigte im Sinne des 7 Abs. 1 SGB IV betrachtet werden (siehe nur: BSG, Urteil vom 18. Dezember 2001, Az.: B 12 KR 10/01 R). Dies liegt vor allem daran, dass GmbHFremdgeschftsfhrer nahezu immer den Weisungen der Gesellschafterversammlung unterworfen sind, deshalb also in einer gewissen Abhngigkeit stehen. Vorstandsmitglieder von Aktiengesellschaften dagegen werden von den Sozialgerichten grundstzlich nicht als Beschftigte im Sinne des 7 Abs. 1 SGB IV angesehen, weil sie in einem freien Dienstverhltnis stehen (BSG, Urteil vom 26. Mrz 1992, Az.: 11 RAr 15/91). Um also von der Sozialversicherungspflicht befreit zu werden, musste der Klger darlegen und beweisen, dass er von seiner Stellung her mit einem AG-Vorstandsmitglied vergleichbar ist. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 20 Tipps und Trends Deutschland Dies ist ihm nicht gelungen. Das SG Dresden ist in seiner Entscheidung vielmehr dem BSG gefolgt, das zwar bislang soweit ersichtlich nicht grundstzlich festgestellt hat, dass Vorstandsmitglieder von Krperschaften ffentlichen Rechts (wie z.B. ffentlich-rechtliche Stiftungen), Genossenschaften oder Wohlfahrtsverbnden bzw. -vereinen sozialversicherungspflichtig Beschftigte sind, aber dahin tendiert, solche Personen unter 7 Abs. 1 SGB IV zu fassen (siehe z.B. BSG, Urteil vom 19. Juni 2001, Az: B 12 KR 44/00 R). Das Urteil des SG Dresden besttigt also einmal mehr die Tendenz, dass Sozialgerichte die Vorstnde von Verbnden der freien Wohlfahrtspflege bzw. die Vorstnde von deren Untergliederungen (den Leistungserbringern im sozialversicherungsrechtlichen Dreiecksverhltnis) als Beschftigte mit Sozialversicherungspflicht ansehen.g Ansprechpartner Dr. Karsten Umnu Ernst & Young Law Mnchen Telefon +49 89 14331 22220 karsten.umnuss@de.ey.com Martina Buhr Ernst & Young Law Dsseldorf Telefon +49 211 9352 28164 martina.buhr@de.ey.com Entbehrlichkeit von Doppelausschreibungen in PP-Modellen Ein doppeltes Vergabeverfahren zur Auswahl eines privaten Partners fr eine gemischtwirtschaftliche Gesellschaft einerseits und fr die (nachfolgende) ffentliche Beauftragung dieser Gesellschaft andererseits ist nach einer Entscheidung des Europischen Gerichtshofes vom 15. Oktober 2009 (Rs. C-1906/08, ,,Acoset") aus Grnden der Verfahrenskonomie nicht erforderlich. Sachverhalt Eine zu 100% im Eigentum der ffentlichen Hand stehende, fr die Wasserversorgung in einem Gebiet in Italien zustndige Einrichtung sollte teilprivatisiert werden. Zu diesem Zweck wurde im Rahmen einer europaweit bekannt gemachten Vergabe ein privater Partner als Minderheitsgesellschafter gesucht. Er sollte die Wasserversorgung bernehmen und mit einer Konzession fr deren Verwaltung betraut werden. Vor der Zuschlagserteilung hob die ausschreibende Stelle das Vergabeverfahren auf, da sie zwischenzeitlich die Vereinbarkeit des Verfahrens mit dem Vergaberecht bezweifelte. Der nicht zum Zuge gekommene Bieter verklagte die ausschreibende Stelle daraufhin auf Schadensersatz. Das fr den Schadensersatzprozess zustndige nationale Gericht legte dem EuGH die Frage vor, ob fr die Beauftragung der Gesellschaft ein erneutes Vergabeverfahren erforderlich sei. Der EuGH zu den Voraussetzungen einer Dienstleistungskonzession Nach der Entscheidung des EuGH in dieser Sache soll eine Dienstleistungskonzession vorliegen. Auch wenn eine solche nicht dem europischen Vergaberecht unterfllt, erfordert deren Beauftragung grundstzlich ein vorheriges, transparentes Auswahlverfahren, von dem nur bei Einhaltung der Inhouse-Kriterien abgesehen werden kann. Da die Konzession vorliegend einer gemischtwirtschaftlichen Gesellschaft erteilt werden sollte, war davon nicht auszugehen. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 21 Tipps und Trends Deutschland Keine Pflicht zu ,,doppelten" Vergabeverfahren Ungeachtet dessen hlt der EuGH jedenfalls die Pflicht zu einem ,,doppelten" Vergabeverfahren (bzw. vorliegend zu einem ,,doppelten" Auswahlverfahren) fr nicht gegeben. Dies sei mit dem Grundsatz der Verfahrenskonomie kaum zu vereinbaren. Ziel msse es sein, die Auswahl des privaten Partners sowie die anschlieende Beauftragung der gemischtwirtschaftlichen Gesellschaft mit einer Konzession in ein und demselben Verfahren zu verbinden. Sofern die EG-Freiheiten und die genannten Grundstze bei der Auswahl des privaten Gesellschafters sowie auch die Festlegung der Kriterien fr seine Eignung eingehalten wurden, bestehe keine Verpflichtung mehr, in einem weiteren Verfahren die Konzessionserteilung vorzunehmen. Diese interessante Entscheidung des EuGH erffnet neue Spielrume bei der Vornahme von PP-Modellen.g Ansprechpartner Susanne Mller-Kabisch Ernst & Young Law Eschborn Telefon +49 6196 996 29517 susanne.mueller-kabisch@de.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 22 Tipps und Trends Schweiz Auch staatliche Institutionen sind gefordert, entschlossen zu handeln Korruptionsbekmpfung in der ffentlichen Verwaltung Interview mit Anne Schwbel, Transparency International Schweiz Die weltweite Korruption ist nach Ansicht von Transparency International unverndert beunruhigend. In den westlichen Staaten hat sich die Lage gem dem Ende Oktober verffentlichten Korruptions-Index sogar verschlechtert. Als Geschftsfhrerin von Transparency International Schweiz setzt sich die Juristin Anne Schwbel fr die Korruptionsprvention und bekmpfung in der Schweiz ein. Frau Schwbel, welche Entwicklungen in Bezug auf Korruption in ffentlichen Verwaltungen konnten Sie in den vergangenen drei Jahren feststellen? Zahlreiche Gesetze zur Eindmmung In den vergangenen Jahren wurden zahlreiche Gesetze im Verwaltungsbereich erlassen, des Korruptionsrisikos wurden mit dem Ziel das Korruptionsrisiko einzudmmen. Dieser Prozess begann schon frher als erlassen vor drei Jahren, nmlich im Jahre 2000 mit der Einfhrung des Bestechungsverbots von auslndischen Amtstrgern. Im Jahre 2001 folgte dann die Abschaffung der steuerlichen Abzugsfhigkeit von Bestechungsgeldern. Ein weiterer mageblicher Schritt war die Einfhrung des Bundesgesetzes ber das ffentlichkeitsprinzip (EDB) im Juli 2006. Der Wechsel vom Grundsatz zur Geheimhaltung zum ffentlichkeitsprinzip erleichtert den Zugang zu amtlichen Dokumenten. Mit dieser Gesetzgebung kann jede Person Einsicht in amtliche Dokumente verlangen, ohne ein besonderes Interesse nachweisen zu mssen. Es frdert die Transparenz der Verwaltung und soll damit das Vertrauen der Bevlkerung in die staatlichen Institutionen strken. Weiterhin ist positiv zu vermerken, dass sich ffentliche Finanzkontrollen in vielen Kantonen erheblich verbessert haben. Dies heit jedoch nicht, dass die Kontrollen ausreichend sind. Ordnungsmigkeit und Effizienz mssen verstrkt angehoben werden, besonders in den Kantonen, die hinsichtlich dieser Entwicklung nicht sehr stark fortgeschritten sind. Wie erklren Sie sich diese Entwicklungen? Sind (eindeutige) Ursachen erkennbar? Die Schweiz hat in den letzten Jahren die Bekmpfung der Korruption kontinuierlich durch die Ratifikation internationaler Konventionen verstrkt. Instrumente, wie die OECD-Konvention gegen die Bestechung auslndischer Amtstrger oder das Strafrechtsbereinkommen ber Korruption des Europarates, sehen ein Monitoring durch wechselseitige Lnderexamen vor, um zu prfen, ob die Konventionen in den Mitgliedstaaten tatschlich umgesetzt werden. Aufgrund von Fragebgen und Besuchen vor Ort durch Experten aus anderen Mitgliedstaaten werden die Manahmen zur Korruptionsbekmpfung berprft. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 23 Tipps und Trends Schweiz Die daraufhin erscheinenden Berichte ber die jeweiligen Lnderexamen enthalten Empfehlungen an die Mitgliedstaaten. Diese Kontrollinstrumente dienen dazu, dass Korruptionsbekmpfung nicht nur ein formalistischer Schritt bleibt, sondern tatschlich auch ihre Anwendung findet. Welchen Zusammenhang zwischen der Wirtschaftskrise und dieser Entwicklung knnen Sie ableiten? Vertrauen der Brger in Die Entwicklung zu mehr Transparenz hat schon vor der Wirtschaftskrise begonnen. Durch staatliche und wirtschaftliche die Wirtschaftskrise hat das Vertrauen der Brger und Brgerinnen in staatliche und nicht Unternehmen hat abgenommen staatliche Unternehmen abgenommen. Der Global Corruption Barometer 2010 von Trans- parency International, der am 9. Dezember 2010 verffentlicht wurde, misst die Wahrnehmung der Bevlkerung innerhalb eines Landes in Bezug auf Korruption. Unter anderem zeigt er auf, dass aus Sicht der Brger und Brgerinnen die Korruption in den letzten drei Jahren zugenommen hat. In der Schweiz sind mehr als die Hlfte der Befragten (53%) der Meinung, dass Korruption in diesem Zeitraum vermehrt aufgetreten ist. In Europa vertreten sogar 67% diese Ansicht. Die Wirtschaftskrise und ihre Folgen haben sicherlich die Meinung ber Korruption beeinflusst. Nicht nur Unternehmen, sondern auch staatliche Institutionen sind nun gefordert, entschlossen zu handeln, um das Vertrauen in ihr Wirken wiederherzustellen. Wie schtzen Sie die Sensibilisierung von ffentlichen Verwaltungen/Behrden zum Thema Korruption ein? Aufgrund der erluterten Entwicklungen wurden praktische Manahmen ergriffen, welche die Sensibilisierung der Mitarbeiter in den Verwaltungen sicher begnstigt haben. Departemente legen zunehmend ein Augenmerk auf den Umgang mit Geschenken oder anderen ungebhrlichen Vorteilen und regulieren diese Bereiche. Einhergehend werden Sensibilisierungsmanahmen ergriffen. Konkret werden auf Bundes- und auf kantonaler Ebene Schulungen fr Verwaltungsmitarbeiter zu den Themen Korruption und Ethik durchgefhrt. Auf justiziabler Ebene werden ebenfalls Tagungen durchgefhrt. Die Bundeskriminalpolizei organisierte den ersten Polizeikongress zum Thema Korruptionsbekmpfung. Alle diese Manahmen zeigen, dass vermehrt an einer Sensibilisierung der Verwaltung gearbeitet wird. Wichtig ist, dass dieser Prozess nicht ins Stocken gert, sondern weitergefhrt und kontinuierlich ausgebaut wird. Welches sind aktuell die grten spezifischen Risiken fr ffentliche Verwaltungen die sogenannten Red Flags , welche es gilt zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren? Ungeregelter mterwechsel Ein Problem stellt der ungeregelte mterwechsel vom ffentlichen in den privaten Sektor sowie ffentliche Beschaffung dar. Aus einem solchen Wechsel knnen Interessenskonflikte entstehen, die dem Prinzip bieten groe Korruptionsrisiken des fairen Wettbewerbs entgegenstehen. Eine Regulierung, die eine Karenzzeit fr Beamte oder Regierungsmitglieder vorsieht, knnte Klarheit schaffen und Interessenskonflikten entgegensteuern, wenn whrend einer Zeitspanne von zwei bis fnf Jahren ehemalige Beamte oder Regierungsmitglieder kein Mandat in der Privatwirtschaft annehmen drfen, sofern dieses im Zusammenhang mit ihrer vorherigen Ttigkeit steht. Eine solche Karenzzeit oder ,,cooling off period" sieht brigens auch die UNO-Konvention gegen Korruption vor. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 24 Tipps und Trends Schweiz Der Bereich der ffentlichen Beschaffung ist aufgrund seines Volumens er absorbiert 25% der Haushaltsgelder einem besonderen Korruptionsrisiko ausgesetzt. Eine vermehrte Gewichtung auf Prvention in diesem Bereich kann die Beschaffungsablufe transparenter gestalten und das Risiko der Korruption eindmmen. Die Integrittsklausel, bei der alle Teilnehmer des Beschaffungsprozesses sich verpflichten, keine Bestechungsgelder zu zahlen bzw. anzunehmen, ist ein wirkungsvolles und einfach umsetzbares Instrument dazu. Auf kantonaler Ebene sind Anti-Korruptionsmanahmen nur zum Teil anzutreffen. So verfgen zum Beispiel nur einzelne Kantone und Stdte ber Ombudsstellen, an die sich Whistleblower wenden knnen. Transparency International Schweiz fhrt selbst eine eigene Hotline fr Personen, die eine Unregelmigkeit oder einen Gesetzesversto melden mchten. ber diese Hotline erhalten wir immer wieder Meldungen, die wir mangels kantonaler Ombudsstellen nicht weiterleiten knnen. Hier fehlt es noch an flchendeckenden Anlaufstellen fr Whistleblower. Eine umfassende und effiziente Korruptionsbekmpfung in der Schweiz bedingt, dass nicht nur ein paar, sondern alle Kantone am gleichen Strick ziehen und das Thema Korruption und Ethik in ihren Verwaltungen auf ihre Agenda setzen und gleichermaen Verhaltensgrundstze, Regelwerke und Meldestellen einfhren sowie ihre Angestellten im Umgang damit schulen. Ein umfangreicher Ausbau dieser Grundlagen wrde die Transparenz in ffentlichen Verwaltungen erheblich erhhen. Welche Unterschiede erkennen Sie in Deutschland, Schweiz, sterreich und anderen Lndern in Bezug auf das Thema Korruption in ffentlichen Verwaltungen/Behrden? bereinstimmungen bei den Interessant ist, dass sich unser Forderungskatalog mit demjenigen von Deutschland zum Forderungen von Deutschland Teil deckt: und Schweiz Korruption tritt in der deutschen Verwaltung in erheblichem Umfang auf. Nach dem Bundeslagebild des Bundeskriminalamtes ist die allgemeine ffentliche Verwaltung zu rund 79% und damit mit groem Abstand Hauptzielbereich der Korruption. Zwei Drittel aller Korruptionsflle betreffen die Vergabe ffentlicher Auftrge vor allem Bauvorhaben. Wie Transparency International Schweiz fordert Transparency International Deutschland deshalb eine verstrkte Korruptionsprvention bei ffentlichen Auftragsvergaben und schlgt als praktische Hilfestellung die Anwendung eines Integrittspaktes vor. Auerdem verlangt das deutsche Chapter die Verankerung eines Informationsfreiheitsgesetzes fr Bund und Lnder zur Verbesserung der Nachvollziehbarkeit staatlichen Handelns. Der Trend in Richtung von Transparenz ist eindeutig positiv, auch wenn der Wirkungsgrad der Korruptionsbekmpfung sich bisher noch nicht eruieren lsst. Zu beobachten ist, dass die Anzeigebereitschaft in Deutschen Verwaltungen generell hoch ist. Ob die Schweiz dieser Praxis folgen wird, wird die Einfhrung der Meldepflicht fr Bundesangestellte zeigen. Denn ab 1. Januar 2011 sind diese verpflichtet, alle von Amts wegen zu verfolgenden Verbrechen oder Vergehen, die sie bei ihrer amtlichen Ttigkeit festgestellt haben oder die ihnen gemeldet worden sind, anzuzeigen. Was sind die wesentlichen Manahmen, die Verwaltungen im Kampf gegen Korruption treffen sollten? Langfristig ausgerichtete Zu den bereits vorgeschlagenen Manahmen (siehe dazu die Antwort zur Frage der Red Anti-Korruptionsstrategie ist ntig Flags) sollte die Verwaltung ber eine langfristig ausgerichtete Anti-Korruptionsstrategie verfgen. Diese sollte die Storichtung der Schweiz im Bereich Korruptionsbekmpfung und Prvention innerhalb der Verwaltung in den nchsten Jahren vorgeben. Unter Einbindung eines auf allen Ebenen abgesprochenen Handlungskonzeptes knnten sich alle Bundes- und kantonale Stellen, Verwaltungs- und Gerichtsbehrden an diese Richtschnur hal- Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 25 Tipps und Trends Schweiz ten. Dies wrde nicht nur das Vorgehen klar definieren, sondern auch eine berprfung der Anti-Korruptionsbemhungen vereinfachen. Transparency International Schweiz begrt, dass eine Interdepartementale Arbeitsgruppe Korruptionsbekmpfung geschaffen wurde, die unter dem Vorsitz des Eidgenssischen Departements fr auswrtige Angelegenheiten (EDA) alle betroffenen Bundesmter, Vertreter der Kantone und der Zivilgesellschaft umfasst. Diese Gruppe trifft sich regelmig, organisiert Themenworkshops und erstattet dem Bundesrat ber ihre Arbeit regelmig Bericht, um bei Bedarf Empfehlungen zu Manahmen zur Korruptionsbekmpfung vorzugeben. Immer wieder hren wir von Megatrends 2020 welche Trends zeichnen sich ab in Bezug auf Korruption im ffentlichen Bereich? Korruption ist heutzutage ein Allgemein kann festgehalten werden, dass Korruption in unserer Zeit ein viel diskutiertes Thema von breitem ffentlichen Phnomen geworden ist. Was noch vor 15 Jahren als Kavaliersdelikt galt, wird heute strafInteresse rechtlich geahndet und ist fr die betroffenen Institutionen und Unternehmungen mit erheblichem Reputationsschaden verbunden. Auch die Kontrollmanahmen haben sich verschrft. Es ist nicht mehr so einfach, illegitime Handlungen hinter verschlossenen Tren durchzufhren, ohne dass diese ans Licht der ffentlichkeit gelangen. Hinzu kommt, dass moderne Medien und Kommunikationsmittel die Verbreitung von Informationen erheblich erleichtern. Dies fhrt nicht nur in Unternehmungen zu einem zustzlichen Transparenzdruck. Neben ffentlichen Institutionen stehen selbst Hilfswerke, NGOs und internationale Sportorganisationen immer strker unter dem Druck, Rechenschaft ber ihre Aktivitten und die eingesetzten Mittel abliefern zu mssen. Auch die politischen Parteien, deren Finanzierung in der Schweiz bis heute ein ungeregelter und intransparenter Bereich des politischen Geschehens ist, werden sich diesem Trend auf Dauer nicht entziehen knnen. Gleichzeitig haben Brgerinnen und Brger nur noch ein geringes Vertrauen in Regierung, Verwaltung und Wirtschaft. Um dies wiederherzustellen, muss insbesondere der ffentliche Sektor offen und ehrlich ber sein Wirken Bericht erstatten. Denn obwohl korruptes Handeln heute nicht mehr geduldet wird, verzeiht die ffentlichkeit korrupte Handlungen, welche man zu verschleiern versucht, schon gar nicht mehr. Das Interview fhrte Sonja Stirnimann, Fraud Investigation & Dispute Services, Ernst & Young Zrich.g Ansprechpartner Sonja Stirnimann Ernst & Young Zrich Telefon + 41 58 286 3142 sonja.stirnimann@ch.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 26 Tipps und Trends sterreich Risikomanagement in der ffentlichen Verwaltung ,,Bundeslnder haben kein Risikomanagement" so titelte zuletzt eine renommierte sterreichische Tageszeitung im Wirtschaftsteil (Die Presse, 10. Dezember 2010). Anlass waren die verffentlichten Ergebnisse einer Rechnungshofprfung des Schuldenmanagements der Bundeslnder in sterreich. Und obwohl der Rechnungshof festhlt, dass die berprften Gebietskrperschaften keine katastrophalen Fehlinvestitionen gettigt haben, bt er scharfe Kritik. Er bemngelt, dass zum Teil ,,keine durchgngige Risikobewertung des Schuldenportfolios durchgefhrt wurde" bzw. auch, dass Gebietskrperschaften ,,nicht ausreichend ber das bestehende Risiko ihrer Finanzierungen informiert waren". Wirkungsvolles Risikomanagement Die Prfer des Rechnungshofs fordern nun Konsequenzen. Empfohlen wird die Installation bei ffentlichen Einrichtungen eines Risikomanagements wie bei Banken (z.B. die Berechnung eines ,,Value at Risk"). Vor dringend ntig allem Risiken von Fremdwhrungsfinanzierungen seien streng zu limitieren. Ebenso fehlen im Zusammenhang mit Veranlagungen klare Richtlinien. Weiterhin wird eine Aufzhlung der zulssigen Finanzinstrumente verlangt. Darber hinaus sollten Benchmarks festgelegt werden und Performanceberechnungen erfolgen. Die Themen Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS) sind nicht zuletzt aufgrund der allerorts noch sprbaren Auswirkungen der Finanzkrise zurzeit Inhalt intensiver Auseinandersetzungen und angeregter Diskussionen in der breiten ffentlichkeit. Vor dem Hintergrund folgenschwerer Skandale bzw. Flle von Wirtschaftskriminalitt auch bei ffentlichen Einrichtungen wird dringender Handlungsbedarf bei der berwachung und Kontrolle aufgezeigt und somit die Notwendigkeit eines wirkungsvollen Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems deutlich. Die international gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen fhren zu einer strkeren Regulierung der Finanzmrkte und somit zu einem strkeren Fokus auf Normenwerke, Regelungen und Gesetze. Die ffentliche Verwaltung, NPOs und Krperschaften ffentlichen Rechts knnen sich dieser Herausforderung nicht entziehen. Darber hinaus kann im Rahmen der Prfung durch Kontrollmter und den Rechnungshof eine angemessene Umsetzung und Dokumentation des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems gefordert werden. Risikomanagement und IKS dienen der strategischen Steuerung, der laufenden berprfung organisatorischer Prozesse und der Beherrschung mglicher Risiken. Auch Reputationsrisiken knnen durch angemessene interne Kontrollinstrumente vermieden werden. Grundlagen und Standards Mit der zuletzt im Jahr 2004 berarbeiteten Richtlinie der Internationalen Organisation der Obersten Rechnungskontrollbehrden (INTOSAI) wurde eine Rahmenempfehlung fr die Implementierung und berprfung des IKS im ffentlichen Sektor geschaffen. INTOSAIRichtlinien dienen als interne Kontrollnorm fr den ffentlichen Bereich und zielen auf die Verhinderung von Ineffizienz, Korruption und Betrug ab. Diese Richtlinien werden als lebendes Dokument verstanden, das im Laufe der Zeit angepasst wird, um Entwicklungen wie etwa dem ebenfalls international anwendbaren COSO-Rahmenwerk zum Enterprise Risk Management Rechnung zu tragen. Diese Richtlinien basieren auf allgemein anerkannten Standards fr Interne Kontrollsysteme und wurden fr die Zwecke der ffentlichen Verwaltung adaptiert. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 27 Tipps und Trends sterreich Definition des Internen Kurzbeschreibung eines Internen Kontrollsystems Kontrollsystems Das Interne Kontrollsystem umfasst den Organisationsplan, die Einrichtungen und Instru- mentarien sowie die Gesamtheit aller aufeinander abgestimmten innerorganisatorischen Grundstze, Verfahren und Manahmen, die angewendet werden, um die Sicherstellung ordnungsgemer, ethischer, wirtschaftlicher, effizienter und wirksamer Ablufe, die Erfllung der Rechenschaftspflicht, die Einhaltung der Gesetze und Normen sowie die Sicherung der Vermgenswerte vor Verlust, Missbrauch und Schaden zu garantieren. Im Sinne einer weiten Interpretation des Begriffs ,,Internen Kontrollsystems" kann darunter auch das Risikomanagement bzw. auch prozessunabhngige berwachungsmanahmen wie etwa eine interne Revisionsfunktion verstanden werden. Abb.1 : Das Interne Kontrollsystem Interne Kontrolle ist nicht Abgrenzung des IKS zum Controlling gleich Controlling Interne Kontrolle dient als Bindeglied zu nachfolgenden Planungs-, Entscheidungs- und Durchsetzungsprozessen. Wesentlich ist auch der enge Zusammenhang zwischen Planung (im Sinne von Sollvorgaben, Richtlinien etc.) und der Kontrolle (berprfung, ob die Vorgaben auch eingehalten werden). Kontrolle zhlt somit neben der Planung zu den Hauptaufgaben des Managements, unterscheidet sich jedoch wesentlich von klassischen ControllingAufgaben. Whrend durch das Controlling hauptschlich Soll-Ist-Vergleiche vorgenommen werden, die den Fhrungskrften eine Unternehmenssteuerung ermglichen sollen, werden durch das IKS in den Prozessen risikoorientiert notwendige Kontrollen durchgefhrt und entsprechend dokumentiert. Evaluierung des Status Quo und Aufzeigen von Verbesserungsmanahmen durch unabhngige Experten Im Zuge einer Analyse des Internen Kontrollsystems wird eine Grundaussage ber das vorhandene IKS getroffen und aufgezeigt, welche Bereiche Verbesserungspotenziale zeigen und gegebenenfalls im Detail geprft werden sollten. Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 28 Tipps und Trends sterreich Im Rahmen eines Assessments wird ein Benchmarking des Risikomanagement- und des Internen Kontrollsystems mit der Leading Practice, unter Bercksichtigung der organisationsspezifischen Besonderheiten, durchgefhrt. Beispielsweise beurteilen wir, ob der Prozess der Risikoidentifikation angemessen ist, eine Risikobewertung gem der blichen Standards durchgefhrt wird, ausreichende Funktionstrennung in operativen Prozessen gegeben ist, vorhandene IT-Kontrollen effizient eingesetzt werden, die vorhandenen Kontrollspannen angemessen sind, das ,,Vier-Augen-Prinzip" in wesentlichen Bereichen gegeben ist. Ernst & Young als weltweiter Marktfhrer im Bereich Risikomanagement und Kontrollsysteme Ernst & Young ,,Advisory Services" Als weltweiter Marktfhrer im Bereich Internes Kontrollsystem (IKS), Risikomanagement (RMS) und Interne Revision (IR) bieten wir unsere Beratungsleistung mit einem spezialisiertem Beratungsteam an und drfen eine Reihe von Organisationen aus dem Public Sector zu unseren Klienten zhlen.g Ansprechpartner Elfriede Baumann Mag. Ernst & Young Wien Tel. +43 1 211 70 1141 elfriede.baumann@at.ey.com Markus Hlzl Ernst & Young Wien Tel. +43 1 211 70 1182 markus.hoelzl@at.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 29 Termine Lohnsteuer Aktuell 2011, 4. Februar 2011, Dsseldorf Kaum eine andere Steuerart bietet Jahr fr Jahr so viele nderungen und Neuerungen zum Jahreswechsel wie die Lohnsteuer. Die entscheidenden Neuerungen fr das Jahr 2011 finden sich in den Lohnsteuer-nderungsrichtlinien 2011. Informieren Sie sich und Ihre Mitarbeiter aus den Bereichen Personal, Steuern und Rechnungswesen kompakt und kompetent ber die wesentlichen nderungen in unserer gebhrenfreien Seminarveranstaltung ,,Lohnsteuer Aktuell 2011". Wir stellen Ihnen die wichtigsten nderungen im Bereich der Arbeitnehmerbesteuerung durch die neuen Lohnsteuerrichtlinien 2011 vor. Daneben besprechen wir diejenigen Entscheidungen der Finanzrechtsprechung und Verwaltungsanweisungen, die Sie fr das nchste Lohnsteuerjahr unbedingt kennen mssen. Aber auch sozialversicherungsrechtliche Themen, wie z.B. die Versicherungsfreiheit in der Krankenversicherung ab dem 1. Januar 2011 sowie Zusatzbeitrag und Solidarausgleich in der gesetzlichen Krankenversicherung, mchten wir gerne mit Ihnen diskutieren. Weitere Informationen und Anmeldung: bettina.kleine@de.ey.com Gemeinntzigkeitsrecht fr Fortgeschrittene, 25. Mrz 2011, Frankfurt a.M. Auch gemeinntzige Unternehmen stehen im Wettbewerb mit anderen Organisationen und Unternehmen. Betriebswirtschaftlich motivierte Umstrukturierungen, z. B. durch Outsourcing von Servicebereichen, knnen die Finanzverwaltung auf den Plan rufen und schlimmstenfalls zur Aberkennung der Gemeinntzigkeit fhren. In diesem Workshop erfahren Sie, wie Sie trotz der komplexen Materie des Gemeinntzigkeits- und Spendenrechts sowie des allgemeinen Steuerrechts Ihre Organisation steuerlich optimal aufstellen und so steuerlichen Fallstricken aus dem Weg gehen. Ein Schwerpunkt wird der berarbeitete Anwendungserlass zur Abgabenordnung sein (AEAO). Referent ist Dr. Thomas Fritz aus den Niederlassungen Eschborn/Frankfurt a.M. und Mnchen der Ernst & Young GmbH. Weitere Informationen und Anmeldung: http://www.haufe-akademie.de/index.asp?bnr=92.88 Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 30 Termine Kongress Kommunale Unternehmen 2011, 13. und 14. April 2011, Essen Das Management von Unternehmen der ffentlichen Hand bewegt sich in einem komplexen Spannungsfeld. ffentliche Beteiligungen sollen zwar wie privatwirtschaftliche Unternehmen organisiert sein und betriebswirtschaftliche Instrumente nutzen. Aber ihr Handeln soll sich nicht nur an der Maxime betriebswirtschaftlicher Effizienz orientieren, sondern auch das Gemeinwohl mehren. Dabei geraten die Beteiligungsunternehmen der ffentlichen Hand unter zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendruck. Bund, Lnder und Kommunen sind auf der Suche nach neuen Wegen, die Aufgaben der ffentlichen Daseinsvorsorge kostengnstiger und nutzerfreundlicher zu machen. Die Frage, ob dies mittels ,,Eigenrealisierung" oder durch ,,Privatisierung" geschehen soll, stellt sich unter dem Druck leerer Kassen dringlicher als je zuvor. Der 1-tgige Kongress dient als einzigartige Netzwerkplattform dem direkten Erfahrungsaustausch zwischen Finanzentscheidern aus ffentlichen Unternehmen sowie Vertretern von Bund, Lndern und Kommunen, Politikern, Experten aus der Privatwirtschaft und Finanzwissenschaftlern. Durch das Zusammenspiel von Vertretern der ffentlichen Hand und ihrer Unternehmen einerseits sowie Vertretern von privatwirtschaftlichen Unternehmen andererseits entsteht ein hocheffizienter Marktplatz fr unternehmerische Ideen und Lsungsanstze. Weitere Informationen und Anmeldung: birgit.neubert@de.ey.com Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 31 Ansprechpartner Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory Die internationale Ernst & Young-Organisation im berblick Die internationale Ernst & Young-Organisation ist einer der Marktfhrer in der Wirtschaftsprfung, Steuerberatung und Transaktionsberatung sowie in den Advisory Services. Ihr Ziel ist es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten. Die rund 144.000 Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und einen hohen Qualittsanspruch verbunden. Die internationale Ernst & Young-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYGMitgliedsunternehmen ist rechtlich selbststndig und unabhngig und haftet nicht fr das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitglieds-unternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschrnkter Haftung nach britischem Recht und erbringt keine Leistungen fr Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.de.ey.com In Deutschland ist Ernst & Young mit rund 7.100 Mitarbeitern an 22 Standorten prsent. ,,Ernst & Young" und ,,wir" beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited. 2011 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft All Rights Reserved. Deutschland Wirtschaftsprfung Hans-Peter Busson Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 25271 hans-peter.busson@de.ey.com Steuerberatung Gabriele Kirchhof Kln Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Real Estate Michael Janetschek Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 24540 michael.janetschek@de.ey.com Organisationsberatung fr die ffentliche Verwaltung und NPOs Lars Andersen Berlin Telefon +49 30 25471 25697 lars.d.andersen@de.ey.com Redaktionelle Gesamtverantwortung Gabriele Kirchhof Kln Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Schweiz Wirtschaftsprfung Bernadette Koch Bern Telefon +41 58 286 77 52 bernadette.koch@ch.ey.com Beratung ffentliche Hand Christian Sauter Zrich Telefon +41 58 286 43 08 christian.sauter@ch.ey.com Wenn Sie unseren Newsletter nicht mehr erhalten mchten, schreiben Sie uns an public.services@de.ey.com Anmeldungen zum Bezug des Public Services Newsletters knnen Sie unter folgenden Homepages vornehmen: Deutschland: www.ps-ey.de Schweiz: http://ch.ps-ey.de sterreich: http://at.ps-ey.de Alle bisherigen Ausgaben des Public Services Newsletters knnen ebenfalls unter den oben genannten Homepages abgerufen werden. sterreich Elfriede Baumann Wien Telefon +43 1 211 70 1141 elfriede.baumann@at.ey.com Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz fr eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit grtmglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollstndigkeit und/oder Aktualitt; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umstnden des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der internationalen Ernst & Young-Organisation wird Ernst & Young Public Services, Ausgabe 101 | Januar 2011 32

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