Government & Public Sector

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Beratung für die öffentliche Hand und NPOs

Vierteljährlich finden Sie hier einen Newsletter mit Beiträgen zu aktuellen Entwicklungen im Bereich Public Services.

Ausgabe 111 | Mrz 2013 Public Services Newsletter Informationen fr die ffentliche Hand und NPOs fr Deutschland, die Schweiz und sterreich Herzlich willkommen zum aktuellen Public Services Newsletter fr Deutschland, die Schweiz und sterreich! Wir hoffen, Ihnen mit diesem Newsletter wieder interessante Beitrge bieten zu knnen und wnschen Ihnen eine angenehme Lektre. Wenn Sie Anregungen oder Kommentare haben, freuen wir uns ber eine E-Mail an public.services@de.ey.com. Mit freundlichen Gren Hans-Peter Busson hans-peter.busson@de.ey.com Bernadette Koch bernadette.koch@ch.ey.com Elfriede Baumann elfriede.baumann@at.ey.com Inhalt Tipps & Trends Deutschland 02 Standards im Projektmanagement: Sitzt, passt, wackelt und hat Luft 05 Vernderungsmanagement und proaktive Kommunikation als unerlsslicher Faktor fr den Erfolg ffentlicher Projekte Aufsichtsrte richtig besetzen Vorbeugung doloser Handlungen durch Trainingsmanahmen von Wirtschaftsprfern OLG Dsseldorf: Kooperationsmodelle im Energiebereich sind vergabepflichtig Mindestalter und Mindestdienstzeit als Voraussetzung fr Laufbahnwechsel verfassungswidrig Die Sportfrderung auf dem beihilferechtlichen Prfstand PP: Besser als ihr Ruf Entsorgung von gewerblichen Siedlungsabfllen weiterhin hoheitliche Ttigkeit Taugt die Rechtsform des eingetragenen Vereins noch fr Zweckbetriebe? E-Bilanz auch fr ffentliche und gemeinntzige Unternehmen? Doch keine Umkehr der Steuerschuld durch das JStG 2013 fr Betreiber von Blockheizkraftwerken, Photovoltaik- und Windkraftanlagen? Umsatzsteuerliche Behandlung des Sponsorings aus der Sicht des Leistungsempfngers Mglichkeiten zur Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung Deutscher Energiewende-Index 07 10 11 13 15 18 22 23 25 28 30 31 37 Schweiz 39 Resultate der Open-Source-Studie Schweiz sterreich 42 sterreichischer Public Corporate Governance Kodex Termine 45 46 47 Eschborner Forum, Mrz 2013 Praxisforum Indirect Tax, Mrz 2013 Abfallforum NRW Kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten, April 2013 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 1 Tipps und Trends Deutschland Standards im Projektmanagement: Sitzt, passt, wackelt und hat Luft Es ist mittlerweile gngige Praxis, dass Unternehmen und Organisationen eine standardisierte Projektmanagementmethodik zentral vorgeben. Da aber jedes Projekt einzigartig ist, sollte bei der Anwendung die Gre, Bedeutung und Komplexitt der Projekte bercksichtigt werden. Stattdessen begegnet man hufig einem ,,One size fits all"- Ansatz. Dabei kann man die Auswahl einer Methodik fr ein spezifisches Projekt mit der Wahl eines Transportmittels vergleichen: Um zum Supermarkt zu gelangen, wrden Sie eher ein Flugzeug, Auto oder Fahrrad nehmen?1 Hier zeigen sich zwei Grundstze des Projektmanagements: ,,Doing the right things" und ,,Doing things right". Skalierbarkeit von Projektmanagementstandards wie das V-Modell des Bundes, PRINCE2 und PMBOK, die Projektmanagement- Prozesse und Instrumente zum Abwickeln von Projekten bereitstellen, bieten blicherweise standards eine Skalierung an. Die Standards geben somit explizit Raum, den Umfang von Planung und Steuerung auf das Projekt zuzuschneiden, wenn ein Projekt initialisiert wird (,,Tailoring"). Es mag auf den ersten Blick attraktiv erscheinen, der Einfachheit und Klarheit halber einen allgemeingltigen Standard fr die Organisation vorzugeben und keine Abweichung zu erlauben. Damit werden jedoch meist kleine und mittlere Projekte durch Berichts- und Dokumentationsanforderungen berproportional belastet. Ein solcher Ansatz fhrt also schnell zu unntigen und unerwnschten Nebeneffekten: Die Vorgaben werden mit dem Hinweis auf zu viel brokratischen Aufwand torpediert, qualitativ schlecht ausgefhrt oder ausgerechnet fr besonders wichtige Projekte ganz ausgesetzt. Das ist Gift fr die Verbindlichkeit und den Nutzen einer Projektmanagementmethodik im Unternehmen, die wie andere organisatorische Vorgaben entscheidend davon abhngt, wie praxistauglich sie ist. Ein ,,Tailoring"-Mechanismus sollte fr die projektspezifische Anpassung der Methodik bereits integriert werden, wenn eine Organisation eine Projektmanagement-Methodik ausarbeitet. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die richtigen Anforderungen richtig erfllt werden. ,,Tailoring" der Ein generisches (standardunabhngiges) Vorgehen kann in zwei Schritten vollzogen Projektmanagement- werden: 1. Projektkategorisierung methodik 2. Adaption der Projektmanagementprodukte. Das zentrale Projektmanagementoffice sollte diese Schritte durchlaufen und die notwendigen Methoden in Absprache mit der Projektleitung in der Vorbereitungs- bzw. Initialisierungsphase des Projekts individuell festlegen. 1 Bruno Collet ,,The discipline of flexibility" Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 2 Tipps und Trends Deutschland Kategorisierung in Der hufigste Faktor fr die Kategorisierung in Projekttypen ist die Gre des Projekts. Projekttypen Kleine Projekte sollen und mssen nicht wie groe Projekte organisiert werden. Der Unternehmenskontext bestimmt die weiteren Faktoren, die zur Kategorisierung herangezogen werden sollten. Neben der Komplexitt und strategischen Ausrichtung sollte man nicht unterschtzen, dass auch inhaltlich unterschiedlich ausgerichtete Projekte unterschiedliche Standards und Methoden bentigen. Als Ergebnis kann nun jedes Projekt in eine vordefinierte Kategorie eingeordnet werden. Adaption der Je Projektkategorie ist zu definieren, welche Standardprodukte zu erstellen, welche Projektmanagement- Methoden zu nutzen und welche Berichtsanforderungen abzudecken sind. Produkte Die folgende Tabelle soll eine Idee vermitteln, wie ein ,,Tailoring" aussehen knnte: Projektkategorie Komplex/ Gro (,,Standard") Merkmale Hohe Komplexitt, Kosten, Bedeutung, Risiken, mehrere Abteilungen/ Standorte beteiligt etc. Organisation Verpflichtend Separate Projektuntersttzung durch ein Projektbro; Projektleitung und separate Teamleitungen, regelmige Einbindung des Lenkungsausschusses, (externes) Risikomanagement etc. Optional Projektuntersttzung durch ein Projektbro separate Teamleitungen Produkte Produkte sind umfassend und sorgfltig zu fhren und regelmig hufig zu aktualisieren, z.B. Projektauftrag Business Case Projektplanung Projektstatusberichte Projektabschlussbericht Mittlere Komplexitt/ mittlere Gre (,,Kompakt") Mittlere Komplexitt, Kosten, Bedeutung, Risiken etc. Einfach (,,Light") Geringe Komplexitt, Kosten, Bedeutung, Risiken etc. Wenige Projektmitarbeiter reduzierter Lenkungsausschuss Produkte sind in Kurzform zu fhren und regelmig selten zu aktualisieren, z.B. Projektauftrag Business Case Projektplanung Projektabschlussbericht Produkte sind weitestgehend freiwillig, Mindeststandards werden eingehalten Tabelle 1: Beispielhafter ,,Tailoring"-Ansatz Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 3 Tipps und Trends Deutschland Fazit ,,Tailoring" ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem erfolgreichen und von allen Projektbeteiligten akzeptiertem Projektmanagement. Es hat zum Ziel, die brokratische berlastung von Projekten zu vermeiden und eine nutzenstiftende Anwendung der Projektmanagementmethodik zu ermglichen. Dabei sollte die Anwendung so einleuchtend sein, wie die Entscheidung zwischen Auto und Flugzeug fr den Weg zum Supermarkt.g Ansprechpartner Alexander Seibel Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 40 36132 12387 alexander.seibel@de.ey.com Kathrin Behnke Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 12949 kathrin.behnke@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 4 Tipps und Trends Deutschland Vernderungsmanagement und proaktive Kommunikation als unerlsslicher Faktor fr den Erfolg ffentlicher Projekte ffentliche Groprojekte haben eine vernderte Wahrnehmung durch die ffentlichkeit erfahren. Ohne ein Vernderungsmanagement, das die betroffenen Brger mit einbindet, werden ffentliche Projekte nur noch schwerlich oder gar nicht umzusetzen sein. Das Bahnhofsprojekt Stuttgart 21, der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg und die ungewisse Erffnung des Flughafens Berlin Brandenburgs (BER) haben gezeigt, dass sich die Umsetzung ffentlicher Bauvorhaben nicht mehr nur an ihrer Machbarkeit und ihrer Finanzierung orientiert. Neue und vor allen Dingen entscheidende Faktoren sind die Wahrnehmung und Akzeptanz der Brger. In Stuttgart fhrten die enormen Brgerproteste nicht nur zu einem Volksentscheid, der den Bau des Bahnhofs beinahe gestoppt htte. Die Verzgerungen whrend des Baus erzeugten weitere Kosten. In Hamburg zieht sich der Bau der Elbphilharmonie voraussichtlich bis in das Jahr 2015 hin (Grundsteinlegung 2007) bei Kosten von mittlerweile mehr als 600 Mio. Euro. In Berlin wurde der Erffnungstermin des Flughafens BER mehrfach verschoben; die Kosten liegen mittlerweile bei 4,5 statt 2,83 Mrd. Euro. Kostenexplosionen sind bei Groprojekten nicht neu und weltweit die bedauerliche Regel. Tatschlich erfolgt die Planung solcher Projekte meist durch Experten, die selbst im Anschluss an der Umsetzung des Projektes beteiligt sind. Zustzlich verleiten ffentliche Ausschreibungen die planenden Bieter dazu, die Kosten des Projektes bewusst zu niedrig zu kalkulieren, um den Ausschreibungsvorgang fr sich zu entscheiden. Das alles sind jedoch keine neuen Phnomene. Was also bringt die Brger pltzlich so sehr auf die Barrikaden, dass sie Projekte verhindern oder massiv beeinflussen wollen? Ein Grund ist im Projektmanagement zu suchen. Hufig werden Projekte in verschiedene Teilbereiche aufgeteilt, deren Koordination untereinander fehlerhaft ist oder die erst gar nicht stattfindet. Eine Abstimmung in baulicher, wirtschaftlicher, aber auch kommunikativer Hinsicht entfllt. Hieraus resultieren dann Komplikationen, die sich aufgrund der mangelnden Abstimmung weiter aufstauen und schlielich gebndelt zu Tage treten. Entscheidend sind aber auch neue Kommunikationsformen und die daraus resultierenden Mglichkeiten, Informationen zu ffentlichen Projekten nicht nur wesentlich einfacher zu erlangen, sondern ebenso einfach weiter zu geben. So entsteht eine Art passiver Transparenz, die nicht aktiv durch die Projektleitung und den Auftraggeber gesteuert wird. Stattdessen entsteht ein Geflecht aus Gerchten und Halbwahrheiten, die dann als angebliche Fakten in die ffentlichkeit gelangen. Diese erzeugen eine groe mediale Aufmerksamkeit und in der ersten Wahrnehmung hufig den Eindruck von Misswirtschaft, Verschwendung und inkompetenter Planung. Als Folge entsteht der Zwang, auf diese Gerchte und Halbwahrheiten zu reagieren. Hinzu kommt, dass die mediale Berichterstattung zunehmend auch die eigenen Mitarbeiter verunsichert. Statt proaktiv zu agieren, knnen die Projektverantwortlichen jetzt nur noch reagieren. Diese Mechanismen betreffen nicht nur Groprojekte, sondern sind fr jedes Bauvorhaben relevant, egal ob internationaler Flughafen, Einkaufszentren an der Stelle liebgewonnener Bauwerke oder Straenprojekte, die durch Ortschaften fhren. Social Media macht es mglich, innerhalb Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 5 Tipps und Trends Deutschland krzester Zeit eine auerordentlich groe Anzahl von Untersttzern zu mobilisieren, Stimmen fr ein Volksbegehren zu sammeln, Demonstrationen zu organisieren etc. Um diese Herausforderungen zu meistern, gilt es, ber das klassische Projektmanagement hinaus zu denken. Ein umfassendes Vernderungsmanagement ist in der Lage, die neue Vielschichtigkeit ffentlicher Projekte erfolgreich zu handhaben. Neben einer strategischen Planung und gezielten Steuerung beinhaltet es eine effektive Kommunikation gegenber allen Beteiligten des Projektes sowie der ffentlichkeit. Das Ziel ist nicht mehr nur die Fertigstellung des Projektes im Rahmen der zeitlichen und finanziellen Vorgaben. Darber hinaus soll eine Transparenz hergestellt werden, welche die Brger und die Medien umfassend an den Zielen und der Entwicklung des Projektes teilhaben lsst. Wichtig ist es zu erwhnen, dass es dabei keine ,,magische Formel" gibt, die auf alle Projekte anzuwenden ist. Stattdessen gilt es, je nach Projekt die einzelnen Manahmen des Vernderungsmanagements mageschneidert festzulegen. Dabei sollte zunchst die Ausgangssituation betrachtet und alle beteiligten Stakeholder identifiziert werden. Darauf aufbauend sollten entsprechende Kontroll- und Kommunikationsmanahmen definiert und umgesetzt werden, um schlielich die nachhaltige Akzeptanz des Projektes mittels umfangreicher Nachbereitung sicherzustellen. Die Nutzung von Social Media ermglicht eine umfassende Einbindung der ffentlichkeit. Eine Darstellung aller ffentlichen Projekte auf der Internetprsenz des Landes, des Kreises oder der Stadt bietet die Mglichkeit, von Anfang an die Hintergrnde und Ziele aller Projekte darzustellen. Interessenten knnen so die Projekte untereinander vergleichen, ihren Fortgang verfolgen, aber auch etwaige Vernderungen in der Entwicklung des Projektes transparenter nachvollziehen. Kosten und Nutzen knnen gegenber gestellt werden; die Verwendung der Mittel innerhalb des Projektes wird transparent, nachvollziehbar und vor allen Dingen fassbar. Wie wichtig die Einbindung der Brger ist, zeigen die olympischen Sommerspiele in London 2012: Bereits in der Angebotsphase wurden alle Beteiligten sowie die ffentlichkeit umfassend ber Ziele, Vorteile und Risiken informiert. Die Entscheidungsprozesse erfolgten zu einem frhen Zeitpunkt, um etwaige nderungen rechtzeitig umsetzen zu knnen. Auch das Budget wurde verffentlicht. Verschiedene politische Initiativen banden im Vorfeld alle ffentlichen Interessengruppen in das Projekt mit ein. Im Dezember 2011 waren alle Baumanahmen und sonstige Vorbereitungen zu 99 % abgeschlossen; das Projekt lag damit 4 Monate vor dem Zeitplan und unter dem kalkulierten Budget; die Brgerakzeptanz lag bei 87 %. Dieser Erfolg war aber nur mglich, weil Vernderungsmanagement und Projektmanagement frhzeitig eng miteinander verknpft wurden. Die Steuerung von Informationsoutput und Beteiligungsinput ermglichte es, den Interessen der Stakeholder gerecht zu werden und das Projektziel zu erreichen. Ein holistisches Vernderungsmanagement ist also unter den Aspekten Planungssicherheit, Projektumsetzung und ffentlicher Akzeptanz ein wichtiger Garant fr den Projekterfolg. Es ist an der Zeit, dieser Tatsache Rechnung zu tragen und sie in die Praxis umzusetzen.g Ansprechpartner Sabine Rachor Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 89 14331 13074 sabine.rachor@de.ey.com Eric A. Leuer Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 6196 996 19877 eric.leuer@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 6 Tipps und Trends Deutschland Aufsichtsrte richtig besetzen Sollten Politiker in Aufsichtsrten vertreten sein? Knnen sie das Interesse des Unternehmens mit dem der Allgemeinheit vereinbaren? Und sind sie in der Lage insbesondere vor dem Hintergrund ihrer zeitlichen Verfgbarkeit ihre Aufsichtsratsaufgaben angemessen zu erfllen? Wie sieht ein sachgerecht besetzter Aufsichtsrat aus? Eine systematische bersicht ber die ,,Ziel-Zusammensetzung" des Aufsichtsrats, die im Gremium erforderlichen und abgebildeten Qualifikationen und sonstiger Expertise untersttzt bei der Kandidatensuche. Sie kann zudem Gewhr fr eine sachgerechte Wahrnehmung der berwachungsaufgabe im Aufsichtsrat und jedes einzelnen Ratsmitglieds bieten und helfen, persnliche Haftungsrisiken zu minimieren. Ein Blick in die Wirtschaftspresse dieser Tage zeigt einmal mehr: Die ffentliche Wahrnehmung an die ordnungsgeme Erfllung der berwachungsaufgabe durch Aufsichtsrte ist immens gestiegen. Dies gilt unabhngig von Gre oder Branche eines Unternehmens sowohl im privaten als auch im ffentlichen Sektor. Den Aufsichtsratsmitgliedern wird nicht nur ein zunehmend hohes zeitliches Engagement und eine entsprechende Einzelexpertise zur Ausfllung des Mandats abverlangt. Viel gewichtiger und unverzichtbar ist ein sachkundig besetzter Gesamtaufsichtsrat, der ein breites Spektrum an den fr dieses konkrete Unternehmen erforderlichen Kompetenzen abdecken muss. Die gerade vor diesem Hintergrund notwendige umsichtige Besetzung des berwachungsgremiums hat sprbar an Bedeutung gewonnen. Besonderheiten des Dabei geniet das berwachungsorgan im ffentlichen Bereich sei es Aufsichts-, ,,Public Sector" Verwaltungs- oder Beirat besondere Bedeutung. Denn die Aufsichtsgremien begrnden sich weniger aus dem Rechtsformzwang einer (kapitalmarktorientierten) Aktiengesellschaft, als vielmehr aus satzungs- oder gesellschaftsvertraglichen Vorgaben der Eigentmer bzw. aus unternehmerischer Mitbestimmung. Bis zur Hlfte der Mitglieder werden in mitbestimmten Aufsichtsrten von der Arbeitnehmerseite gestellt. Zudem hat die ffentliche Hand als Anteilseigner in der Regel das Recht, eigene Vertreter in den Aufsichtsrat zu entsenden. Letztere haben dabei nicht nur das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens zu bercksichtigen, sondern in ihrer ffentlichen Funktion auch dem politischen Mandat und dem damit verbundenen Brgerwohl Rechnung zu tragen. Letzteres ist oftmals konfliktr und hinterlsst die Gremien in einem Spannungsfeld wirtschaftlichen Handelns einerseits und des Daseinsvorsorge-Auftrags des Staates andererseits. Der ,,qualifizierte" Dennoch: Drfen fr Politiker und deren Qualifikation und Engagement deshalb andere Aufsichtsrat Mastbe gelten? Die Ansichten in der ffentlichkeit hierzu sind kontrovers. Rein rechtlich gilt, dass das berwachungsgremium insgesamt, d. h. alle Aufsichtsratsmitglieder gemeinsam, grundstzlich die fr die berwachung des Vorstandes bzw. der Geschftsfhrung erforderliche und je nach Unternehmen hchst unterschiedliche Expertise besitzen muss. Nicht jedes einzelne Aufsichtsratsmitglied allein muss die fr die gesamte Aufsichtsratsarbeit erforderlichen Kenntnisse, Fhigkeiten und fachlichen Erfahrungen in sich vereinigen. Vielmehr gengt juristisch gesehen fr die individuelle Mandatswahrnehmung eine von der Rechtsprechung verlangte Mindestexpertise bzw. -kenntnisse der normalen Geschftsvorgnge eines Unternehmens (BGH, Urteil vom 15.11.1982 Az. II ZR 27/82). Diese werden fr die sachgerechte Wahrnehmung eines Aufsichtsgremiums jedoch kaum reichen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 7 Tipps und Trends Deutschland In der Praxis ist daher ein Trend zum Spezialwissen und zur Expertenbesetzung in Aufsichtsrten erkennbar. Gerade die individuellen Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen jedes einzelnen Mandatstrgers erlangen hohe Bedeutung. Zustzlich sind Expertisen wie z. B. zu Rechnungslegung, internen Kontrollverfahren oder Abschlussprfung wichtige Felder, die es abzudecken gilt. Detaillierte gesetzliche Bestimmungen zum Sachverstand im Gremium oder in Bezug auf die Qualifikation eines Aufsichtsratsmitglieds auerhalb des Kapitalmarktes gibt es nicht. Solche oder andere statutarischen ,,Whlbarkeitsvoraussetzungen" fr Aufsichtsratsmitglieder kann etwa die Satzung oder der Gesellschaftsvertrag vorsehen. Leitschnur hierfr sind darber hinaus die sogenannten Corporate Governance Kodizes, von denen der Deutsche Corporate Governance Kodex fr brsennotierte Unternehmen (DCGK) der Bekannteste, wenn auch nicht der Einzige ist. An seinen Empfehlungen und Anregungen haben sich etwa auch der Bund fr seine Beteiligungsunternehmen (Public Corporate Governance Kodex von 2009), zahlreiche Stdte und Lnder, aber auch unternehmenseigene Kodizes orientiert. Der DCGK enthlt insbesondere Empfehlungen zur Qualifikation des Prfungsausschuss- bzw. des Aufsichtsratsvorsitzenden. Qualifikation ist Dabei zhlt der DCGK nicht nur die Qualifikation als ein fr die Aufsichtsratsbesetzung wichtig, aber nicht magebendes Kriterium. Weitere sind etwa die Unabhngigkeit der Aufsichtsratsmitglieder, allein entscheidend das Alter, eine sogenannte Altersgrenze, Vielfalt (Diversity), die Beteiligung von Frauen, potenzielle Interessenkonflikte, jeweils bezogen auf die spezifische unternehmerische Situation sowie soweit relevant Internationalitt. Insbesondere eine angemessene Bercksichtigung von Frauen rckt mit den Bestrebungen aus Brssel (COM (2012) 0614) und nach dem aktuell vorliegenden Gesetzentwurf aus der Mitte des Bundestages (Drucksache 17/11139) in den Vordergrund; der gesellschaftspolitische Handlungsdruck ist nicht nur in den DAX30-Unternehmen gro. Keinesfalls zu unterschtzen sind zudem die sogenannten Schlsselfhigkeiten wie Kollegialitt, Vertrauen, Problemlsungsfhigkeit, Vernderungskompetenz, Integritt, Leistungsbereitschaft, Teamfhigkeit und Persnlichkeit. Diese werden gerade mit Blick auf die Gesamtverantwortung des Aufsichtsrats und die persnlichen Haftungsrisiken eines jeden einzelnen Mandatstrgers immer wichtiger. Fr den Erfolg eines Aufsichtsrats ist eine insgesamt gute Mischung unterschiedlicher Denkrichtungen und Erfahrungen ntzlich. Planvolle Besetzung All dies zeigt: Auswahl und Besetzung im Aufsichtsrat sind komplexer geworden. Der gesamte Prozess muss sorgfltiger, planvoller und langfristiger als in der Vergangenheit vorbereitet und gesteuert werden. Aus diesem Grund ist die fr brsennotierte Unternehmen formulierte Empfehlung des DCGK (Tz. 5.4.1), der Aufsichtsrat mge sich aktiv mit seiner aktuellen und zuknftig gewnschten Zusammensetzung befassen und diese in einer konkreten Zielbestimmung verffentlichen, durchaus allgemein beachtenswert. Zur Untersttzung empfiehlt es sich, eine Besetzungsmatrix aufzustellen, die fr das Unternehmen bedeutende Kompetenzen spezifiziert und Aufschluss ber bereits von Mitgliedern abgedeckte Kompetenzen gibt sowie ggf. bestehende Lcken aufdeckt. Auf dieser Basis kann der Aufsichtsratsvorsitzende bzw. ein mit der Besetzung betrauter (Nominierungs-)Ausschuss ein bedarfsorientiertes Anforderungsprofil formulieren, die Besetzung im Aufsichtsrat zielgerichtet vorantreiben und geeignete Wahlvorschlge vorlegen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 8 Tipps und Trends Deutschland Ratsam ist es, in die Besetzungsmatrix die Anteilseigner und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat gleichermaen einzubeziehen. Schlielich ergeben die Qualifikationen aller Mitglieder zusammen das Kompetenzbild eines Aufsichtsrats. Abbildung ,,Besetzungsmatrix" (beispielhafter Auszug) Die vollstndige Besetzungsmatrix erhalten Sie auf Anfrage. [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] 9 Anforderungen und Kriterien Unternehmensspezifische Auslegung Branchenexpertise [Z. B. Umfassender Sachverstand und Erfahrung im Bereich der unternehmensspezifische Branche sowie der zuliefernden und abnehmenden Branche.] Ziff. 5.2.1 PCGK 1 (Gesetzesauslegung) Marktumfeld- und Standortexpertise Rechtliche Expertise Finanzierungsexpertise Internationale Erfahrung bzw. Hintergrund ... Expertise in der Rechnungslegung Expertise im Risikomanagement Expertise in der Abschlussprfung ... ... ... ... Ziff. 5.1.7 PCGK (Gesetzesauslegung) ... ... ... 100 Abs. 5 AktG 2 1 Financial Expert (unabhngig, Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung oder Abschlussprfung) ... 2 Public Corporate Governance Kodex Bestimmung gilt fr kapitalmarktorientierte Gesellschaften i. S. d. 264d HGB g Ansprechpartner Daniela Mattheus Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 19736 daniela.mattheus@de.ey.com www.governancematters.de Victoria Wieland Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 6196 996 14659 victoria.wieland@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 Tipps und Trends Deutschland Vorbeugung doloser Handlungen durch Trainingsmanahmen von Wirtschaftsprfern Das Handeln von Unternehmen des ffentlichen Sektors muss immer auf die Erreichung gesellschaftlicher bzw. gemeinwohlorientierter Zwecke ausgerichtet sein. Dabei wird das Instrument der Budgetierung genutzt, um den Unternehmen und Behrden den ntigen Handlungsspielraum zu geben. Budgetierung im ffentlichen Sektor bedeutet Zuteilung von ffentlichen Geldern auf ausgewhlte Sachbereiche. Wie das Ergebnis des ffentlichen Handelns im Rahmen der Budgetierung konkret ausfllt, hngt stark von den Regelungen und Prozessen der Budgetierung ab. Der entstandene Handlungsspielraum birgt aber Risiken der Bildung von unerlaubten Reserven sowie der Budgetverschiebung. Einer unserer Mandanten hatte einen solchen Fall, bei dem durch ,,Scheinrechnungen" Projektgeld veruntreut werden konnte. Nur zufllig wurde dies aufgedeckt, aber die Frage nach weiteren solchen Fllen blieb im Raum stehen. Als Folge des geschilderten Falls trainierten die Spezialisten der Fraud Investigation & Dispute Services (FIDS) von Ernst & Young die Mitarbeiter der internen Revision, wie man Hinweise auf dolose Handlungen im Rahmen der Revisionsttigkeit effizient erkennt. Ziel des Trainings war es, dolosen Handlungen vorzubeugen, mehr Transparenz zu schaffen, um Warnhinweise mglichst frhzeitig zu erkennen sowie im Fall von dolosen Handlungen richtig zu handeln. Dabei ging es nicht nur um Prfungshandlungen und -techniken zur Identifizierung und Bewertung, sondern auch um Fragen der Integritt von Mitarbeitern auf allen Ebenen des Unternehmens. Das FIDS-Team von Ernst & Young betreut auch Mandate im ffentlichen Sektor. Wir helfen Ihnen dabei, Unternehmenswerte und -reputation dauerhaft zu schtzen, indem Sie Geschftsrisiken im Vorfeld vermeiden und ein Bewusstsein fr Prvention durch Integritt und Transparenz schaffen. Bei Fragen knnen Sie uns gerne ansprechen! g Ansprechpartner Philipp Lttmann Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 211 9352 20644 philipp.luettmann@de.ey.com Andreas Frank Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 40 36132 13403 andreas.h.frank@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 10 Tipps und Trends Deutschland OLG Dsseldorf: Kooperationsmodelle im Energiebereich sind vergabepflichtig In Deutschland werden viele Konzessionen fr Strom und Gas in den nchsten Jahren auslaufen. Fr die Kommunen stellt sich in diesen Fllen die Frage, ob sie die Konzessionen erneut ausschreiben oder ob sie sich selbst bzw. im Verbund mit Partnern aus der Privatwirtschaft um die Konzessionen bewerben wollen. Fr den Fall, dass die Kommune einen strategischen Partner sucht, um sich mit diesem anschlieend um die Konzessionen zu bewerben, hat das OLG Dsseldorf in seinem Beschluss vom 9. Januar 2013 (Az.: Verg 26/129) eine Pflicht zur Ausschreibung festgestellt. Sachverhalt Im konkreten Fall haben acht Kommunen beschlossen, die Strom- und Gasnetze in ihren Gebieten zu rekommunalisieren. Hierfr haben sie zunchst eine eigene Netzgesellschaft errichtet. Die Netzgesellschaft sollte sich dann in einem spteren Verfahren nach 46 EnWG um die auslaufenden Konzessionen bewerben. Die kommunale Netzgesellschaft leitete zunchst ein Verfahren zur Auswahl eines strategischen Partners ein. Dieser sollte an der Netzgesellschaft eine Minderheitsbeteiligung (49 %) erhalten. Im Gegenzug sollte der strategische Partner im Rahmen eines spteren Betriebs der Netze verschiedene kaufmnnische und technische Dienste erbringen. Fr die Auswahl des strategischen Partners fhrte die kommunale Netzgesellschaft ein Verhandlungsverfahren nach der Sektorenverordnung durch. Das OLG Dsseldorf nahm in seinem Beschluss zu den hierbei bestehenden Ausschreibungspflichten Stellung. Ausschreibungspflicht von Der Senat stellte klar, dass sich die kommunale Netzgesellschaft mit der Ausschreibung Kooperationsmodellen im Wesentlichen Dienstleistungen des strategischen Partners beschaffen wollte. Die ausgeschriebenen Aufgaben, insbesondere die kaufmnnische und technische Betriebsfhrung der Netze, stellen jedenfalls eindeutig ausschreibungspflichtige Dienstleistungen dar. Dass die Netzgesellschaft fr die Beauftragung des strategischen Partners ein Pachtmodell gewhlt hat, ndert nichts an der vergaberechtlichen Einordnung. Der Senat entschied, dass das (nicht ausschreibungspflichtige) Pachtmodell lediglich das Mittel zum eigentlich verfolgten Zweck der Beschaffung von ausschreibungspflichtigen Dienstleistungen darstelle. Nur wenn in einem Pachtmodell die ausschreibungspflichtige Dienstleistungskomponente gegenber den nicht ausschreibungspflichtigen (Pacht-) Komponenten von gnzlich untergeordneter Natur ist, besteht nach Ansicht des OLG Dsseldorf insgesamt keine Ausschreibungspflicht. Trennung oder Zusammen- Das OLG Dsseldorf hat auch Stellung genommen zur Konzeption des Verfahrens gem fassung der Verfahren 46 EnWG, wenn die Kommune ein Rekommunalisierungsmodell mit einem strategischen Partner und die Bewerbung um die (eigene) Konzession beabsichtigt. Nach Ansicht des OLG Dsseldorf ist die Durchfhrung zweier getrennter Verfahren fr die Suche nach dem strategischen Partner einerseits und zur Vergabe der Konzessionen andererseits vergaberechtlich zulssig. Das OLG Dsseldorf besttigte hierbei, dass eine InhouseVergabe der Konzession im Anschluss an das Auswahlverfahren fr den strategischen Partner nicht in Betracht kommen kann. Diese Mglichkeit sei durch den 46 Abs. 4 EnWG ausgeschlossen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 11 Tipps und Trends Deutschland Fazit Mit der Entscheidung des OLG Dsseldorf drfte feststehen, dass die Auswahl eines strategischen Partners durch Kommunen im Rahmen von Rekommunalisierungsprojekten in aller Regel ausschreibungspflichtig ist. Die Flle, in denen der magebliche Schwellenwert nicht erreicht oder tatschlich nur das Know-how und die Finanzkraft des strategischen Partners erlangt werden sollen, drfte jedenfalls die absolute Ausnahme sein. Was die Frage angeht, ob man die Auswahl des strategischen Partners und die Vergabe der Konzessionen nach 46 EnWG in einem einzigen Verfahren oder in zwei getrennten Verfahren nacheinander vornimmt, ist auch nach der Entscheidung des OLG Dsseldorf festzustellen, dass beide Ausschreibungskonzeptionen Angriffspotenzial bieten. Wir laden Sie ein, sich auf unserem Eschborner Forum am 19. Mrz 2013 zum Thema ,,Vergabe von Strom- und Gaskonzessionen aktuelle und zuknftige Entwicklungen im Konzessionswettbewerb" Tipps und Ratschlge von Experten zu holen. Weitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie in der Rubrik ,,Veranstaltungshinweise" auf S. 45 dieses Newsletters. g Ansprechpartner RAin Susanne Mller-Kabisch Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 6196 996 29517 susanne.mueller-kabisch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 12 Tipps und Trends Deutschland Mindestalter und Mindestdienstzeit als Voraussetzung fr Laufbahnwechsel verfassungswidrig Das Bundesverwaltungsgericht (BVerwG, Urteil vom 26. September 2012, Az.: 2 C 74.10) hat festgestellt, dass das Erreichen einer Mindestaltersgrenze von 40 Jahren oder einer Mindestdienstzeit von 12 Jahren als Voraussetzung fr eine Aufstiegsmglichkeit zur Laufbahn des gehobenen Dienstes gegen das Grundgesetz verstt. Sachverhalt In dem entschiedenen Fall interessierte sich die im mittleren Dienst als Steuerhauptsekretrin beschftigte Klgerin fr eine Laufbahn im gehobenen Dienst. Voraussetzung fr einen solchen Laufbahnaufstieg war dabei unter anderem die erfolgreiche Absolvierung einer ,,Ausbildung fr den Verwendungsaufstieg in die Laufbahn des gehobenen Dienstes". Die Bewerbung der Klgerin um Zulassung zu dieser Ausbildung wurde nicht bercksichtigt und negativ beschieden, weil sie das in der einschlgigen Landesverordnung fr eine Laufbahn im gehobenen Dienst vorgeschriebene Mindestalter von 40 Jahren noch nicht erreicht hatte. Entscheidung Das Bundesverwaltungsgericht stellte fest, dass die in der einschlgigen Landesvorschrift aufgestellten Erfordernisse eines Mindestalters und einer Mindestdienstzeit gegen das Grundgesetz verstoen, konkret gegen Art. 33 Abs. 2 GG, der den Zugang zu ffentlichen mtern betrifft. Diese grundgesetzliche Vorschrift beansprucht Geltung bereits fr den Zugang zu einer Ausbildung, deren erfolgreicher Abschluss (erst) die Voraussetzung fr die Zulassung zu einem Laufbahnaufstieg ist. Erfllt der Bewerber diese zwingende Voraussetzung nicht, ist seine Bewerbung um ein Amt der hheren Laufbahn von vornherein aussichtslos. Die von Art. 33 Abs. 2 GG erfassten Auswahlentscheidungen knnen dabei grundstzlich nur auf Gesichtspunkte gesttzt werden, die unmittelbar Eignung, Befhigung und fachliche Leistung der Bewerber betreffen und auerdem dem von dieser Vorschrift geforderten ,,Leistungsgrundsatz" gengen. Entsprechend kommt es auf Aspekte wie die erzielten Arbeitsergebnisse, Fachwissen, Lebenserfahrung, Persnlichkeit und charakterliche Eigenschaften an. Die im vorliegenden Fall angewendeten Kriterien eines Mindestalters und einer Mindestdienstzeit erfllen diese Voraussetzungen nur bedingt. Ein unmittelbarer Leistungsbezug fehlt, da es keinen allgemeinen Erfahrungssatz des Inhalts gibt, dass von einem hheren Dienstalter und erst recht nicht von einem hheren Lebensalter auf einen hheren Leistungsstand und bessere Bewhrungsvoraussetzungen geschlossen werden kann. Genauso wenig lassen sich dadurch Rckschlsse auf eine Eignung zum Vorgesetzten ziehen, so dass die Erfordernis eines Mindestalters von 40 Jahren entgegen der Ansicht des Berufungsgerichts auch nicht damit gerechtfertigt werden kann, dass ,,gestandene" Frauen und Mnner mit Fhrungsqualitten gesucht worden seien. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 13 Tipps und Trends Deutschland Solche Mindestalters- und Mindestdienstzeiterfordernisse sind vielmehr nur dann mit dem ,,Leistungsgrundsatz" vereinbar, wenn mit ihnen die praktische Bewhrung des Bewerbers in der bisherigen Laufbahn festgestellt werden soll. Dies setzt gleichzeitig ihrem zeitlichen Umfang Grenzen. Sie drfen nicht lnger bemessen sein, als es typischerweise erforderlich ist, um die tatschliche Grundlage fr eine Beurteilung und Prognose der Bewhrung in einem hheren Amt zu schaffen. Der fr eine Regelbeurteilung vorgesehene Zeitraum stellt dabei regelmig die zulssige Obergrenze dar. Die landesgesetzlichen Voraussetzungen im vorliegenden Fall, die ein Mindestalter von 40 Jahren und eine Mindestdienstzeit von 12 Jahren vorsahen, berschreiten den erforderlichen Beurteilungszeitraum und sind daher unzulssig. Fazit Auch wenn die Entscheidung ,,Turbokarrieren" im ffentlichen Dienst nicht Tr und Tor ffnet, bietet sie jngeren, ambitionierten Beamten einen Anreiz, sich bereits vor Erreichen bestehender, zum Teil hoher Mindestalters- und Mindestdienstzeitgrenzen fr hhere mter zu interessieren und zu bewerben. Denn die hchstrichterliche Entscheidung stellt mit dem fr die Regelbeurteilung vorgesehenen Zeitraum einen leicht handhabbaren Mastab zur Verfgung, um die Rechtmigkeit bestehender, an das Lebens- oder Dienstalter anknpfender Wartezeitregelungen zu beurteilen und mit diesem Vorbringen auch in etwaigen Widerspruchs- und Klageverfahren erfolgreich zu sein.g Ansprechpartner RAin Dr. Johanna Scherrer Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 89 14331 25102 johanna.scherrer@de.ey.com RA Florian Klein, LL.M (Warwick) Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 89 14331 16190 florian.klein@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 14 Tipps und Trends Deutschland Die Sportfrderung auf dem beihilferechtlichen Prfstand Mit der Sportfrderung werden bundesweit derzeit mehr als 91.000 Sportvereine des Deutschen Olympischen Sportbundes mit ber 100 Mio. Euro jhrlich bezuschusst. Das in Deutschland seit langem etablierte System der staatlichen Vereinsfrderung gert zunehmend in den Fokus der Gerichte und der Wettbewerbshter in Brssel. Im Kern geht es um die Frage nach der Vereinbarkeit der Sportfrderung mit dem europischen Wettbewerbsrecht, was ein Verfahren vor dem VG Berlin zur beihilferechtlichen Zulssigkeit der Frderung eines Kletterzentrums des Deutschen Alpenvereins verdeutlicht. Das Verwaltungsgericht kam hier zu der Ansicht, dass es sich bei der Frderung um eine verbotene Beihilfe im Sinne von Art. 107 Abs. 1 AEUV handelt, die vor ihrer Gewhrung bei der EU-Kommission zu notifizieren gewesen wre. Eine solche Pflicht lehnte das in 2. Instanz mit der Sache befasste OVG Berlin-Brandenburg zwar mit Hinweis auf die wegen der geringen Frderungshhe einschlgige De-minimis-Verordnung ab. Doch haben die Ausfhrungen des Verwaltungsgerichts bei den mit der Sportfrderung befassten Stellen zu weiterer Verunsicherung ber die Zukunft der Sportfrderung gefhrt. Nachfolgend werden die mageblichen Feststellungen des VG Berlin mit der bisherigen Rechtsprechung des EuGH verglichen. Das Verfahren vor Die Berliner Sektion des Deutschen Alpenvereins plante die Errichtung eines Kletterdem VG Berlin zentrums in Berlin-Mitte, wofr ihr das zustndige Bezirksamt Mitte von Berlin unter Berufung auf das Sportfrderungsgesetz ein Grundstck zu einem erheblich gnstigeren als dem marktblichen Mietzins berlie. Das VG Berlin verfgte am 26. April 2012 (Az.: VG 20 L 91.12) im Eilverfahren auf Antrag der Betreiberin einer kommerziellen Kletterhalle in Berlin den Bau- und Nutzungsstopp fr das Kletterzentrum. Das Gericht sah aufgrund des zu gnstigen Mietzinses den Tatbestand der verbotenen Beihilfe gem Art. 107 Abs. 1 AEUV erfllt. Wichtige Feststellungen hat das VG Berlin in seinem Eilbeschluss insbesondere zur Einordnung eines gemeinntzigen Sportvereins als Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts und zur Binnenmarktrelevanz von Frderungen von Amateursportvereinen getroffen. Gemeinntzige Vereine Nach Art. 107 Abs. 1 AEUV ist die Begnstigung von Unternehmen durch staatliche als Unternehmen gem Beihilfen ,,gleich welcher Art" unzulssig. Nach der Rechtsprechung des EuGH ist der Art. 107 Abs. 1 AEUV Begriff ,,Unternehmen" weit auszulegen und rein funktional zu verstehen. Unternehmen ist hiernach ,,jede eine Wirtschaftsttigkeit ausbende Einheit, unabhngig von ihrer Rechtsform und der Art ihrer Finanzierung". Unter wirtschaftlicher Ttigkeit ist dabei das Anbieten von Waren oder Dienstleistungen auf einem bestimmten Markt zu verstehen. Nach der Rechtsprechung des EuGH sind Sportvereine, die professionelle oder halbprofessionelle Ttigkeiten ausben, regelmig Unternehmen im Sinne des Art. 107 Abs. 1 AEUV. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 15 Tipps und Trends Deutschland Fr die hierzulande staatlich gefrderten Amateursportvereine besteht noch keine gefestigte Rechtsprechung des EuGH. Ob ein Amateurverein ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts ist, ist somit eine Frage der Beurteilung des Einzelfalls. Indikatoren fr eine wirtschaftliche Ttigkeit knnen zum Beispiel Sponsorenwerbung, Eintrittsgelder oder Medienvermarktung sein. Ein weiteres Kriterium kann sein, ob der Verein nur fr seine Mitglieder zugnglich ist und die Leistung im Wesentlichen unabhngig von den Beitrgen erbringt. Das VG Berlin hat in seinem Eilbeschluss festgestellt, dass es sich bei dem Deutschen Alpenverein um ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts handelt. Das Gericht weist zu Recht darauf hin, dass es auf das Vorhandensein einer Gewinnerzielungsabsicht nicht ankommt. Nach der gefestigten Rechtsprechung des EuGH knnen auch gemeinntzige Einrichtungen Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts sein. Lediglich rein soziale Einrichtungen werden vom Beihilfenrecht nicht erfasst. Nach Ansicht des VG Berlin handelt es sich bei dem Deutschen Alpenverein aber nicht um eine rein soziale Einrichtung ohne Marktbezug. Der Alpenverein sei zwar ein gemeinntziger Verein, der auch im Allgemeinen gemeinntzige Zwecke verfolgt, doch be er mit dem Betrieb des Kletterzentrums zugleich auch eine wirtschaftliche Ttigkeit aus. Dass der Alpenverein eine wirtschaftliche Ttigkeit ausbt, wird nach Ansicht des Gerichts schon dadurch deutlich, dass der Verein sich mit der kommerziell ttigen Antragstellerin in einer Wettbewerbssituation befindet und fr das Kletterzentrum auch eigens eine Marktanalyse in Auftrag gegeben hat. Unter Berufung auf diese Marktanalyse begrndet das VG Berlin das Vorliegen einer wirtschaftlichen Ttigkeit weiter damit, dass fr den Betrieb des Kletterzentrums mit einer Quote von ca. 25 % Nichtmitgliedern gerechnet wird. Unabhngig davon sei wegen der grenmigen Konzeption des Kletterzentrums in jedem Fall eine erhebliche Zahl von Neumitgliedern erforderlich, um das geplante Kletterzentrum kostendeckend betreiben zu knnen. Der in der Marktanalyse vorhergesagte Preiskampf zwischen den konkurrierenden Anbietern und die zu erwartenden Abwanderungstendenzen werden vom Gericht ebenfalls in Bezug genommen. Binnenmarktrelevanz Dem Beihilfenverbot gem Art. 107 Abs. 1 AEUV unterliegen aber grundstzlich nur solche staatlichen Frderungen, die ,,den Handel zwischen den Mitgliedstaaten beeintrchtigen". Der EuGH legt den Begriff der Beeintrchtigung des Handels zwischen Mitgliedstaaten weit aus. Insbesondere erfasst er auch solche Ttigkeiten, die nur in einem Mitgliedstaat erbracht werden, sich aber auf die wirtschaftliche Ttigkeit in einem anderen Mitgliedstaat auswirken knnen. Die Ttigkeit von Sportorganisationen sind aber Dienstleistungen, fr die eine Binnenmarktrelevanz nur dann indiziert ist, wenn sie in einem anderen Mitgliedstaat erbracht werden oder auf den Handel eines anderen Mitgliedstaates Auswirkungen haben knnen. Bei der erforderlichen Einzelfallprfung ist der relevante Markt abzugrenzen, das heit das relevante Produkt und die geografische Dimension des Marktes sind zu bestimmen. Eine Handelsbeeintrchtigung liegt nicht vor, wenn lediglich eine lokale Ttigkeit ausgebt wird. Anders als bei professionellen Sportvereinen, bei denen seit dem Bosman-Urteil des EuGH grundstzlich von einer Binnenmarktrelevanz ausgegangen wird, ist bei Amateursportvereinen jeweils im Einzelfall zu prfen, ob diese tatschlich grenzberschreitend wirtschaftlich ttig sind. Die Kommission hat zum Beispiel bei einem Freizeitbad die Binnenmarktrelevanz verneint, da das Bad einen Einzugsbereich von nur 50 km hatte. Wird ein lokales Dienstleistungsangebot von Auslndern genutzt, fhrt dies nur dann zu einer Binnenmarktrelevanz, wenn hierdurch die Chancen auslndischer Unternehmer ttig zu werden, gemindert werden. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 16 Tipps und Trends Deutschland Vor diesem Hintergrund hat das VG Berlin hinsichtlich der Frderung des Kletterzentrums eine Binnenmarktrelevanz bejaht. Insbesondere wrden sich durch das gefrderte Angebot des Alpenvereins die Wettbewerbschancen auslndischer Unternehmen fr vergleichbare Dienstleistungen hierzulande verringern. Zudem agiere der Alpenverein mit dem geplanten Kletterverein auch grenzberschreitend, da er das Zentrum auch fr internationale Wettkmpfe ffnen will. Fazit Zusammenfassend lsst sich feststellen, dass ein Sportverein, der gemeinntzig und nicht gewinnorientiert ttig ist, ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts (Art. 107 Abs. 1 AEUV) sein kann, wenn er am Wettbewerb mehr als geringfgig teilnimmt. Fr Sportvereine, die professionellen oder halbprofessionellen Sport betreiben, ist dies nach der Rechtsprechung des EuGH indiziert. Im Bereich des Amateursports ist bei jedem Verein im Einzelfall zu prfen, ob eine Wettbewerbsttigkeit vorliegt. Der Tatbestand der verbotenen Beihilfe setzt aber auch voraus, dass die gewhrte Begnstigung den Handel zwischen den Mitgliedstaaten beeintrchtigt (,,Binnenmarktrelevanz"). Fr Amateursportvereine ist in diesem Zusammenhang im Einzelfall zu untersuchen, ob der geografische Markt der Vereinsttigkeit Auswirkungen auf den Wettbewerb in einem anderen Mitgliedstaat haben kann. Bei Frderungen unterhalb des Schwellenwerts von 200.000 Euro in drei Steuerjahren wird aufgrund der De-minimisVerordnung unwiderlegbar vermutet, dass sie keine anmeldepflichtigen Beihilfen sind. g Ansprechpartner Stephan Naumann Ernst & Young Law GmbH Telefon + 49 40 36132 12507 stephan.naumann@de.ey.com RAin Susanne Mller-Kabisch Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 6196 996 29517 susanne.mueller-kabisch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 17 Tipps und Trends Deutschland PP: Besser als ihr Ruf Es ist paradox: Sie haben einen schlechten Ruf, obwohl die meisten der mittlerweile 200 hierzulande realisierten Projekte gut gelaufen sind. Die Rede ist von Projekten in ffentlich-privater Partnerschaft (PP). Ob Schulen, Sportsttten oder Gefngnisse sie werden in der jngeren Vergangenheit immer hufiger ber PP geplant, finanziert, errichtet und/oder betrieben, und dies meistens mit Erfolg und zur Zufriedenheit der jeweiligen Nutzer, Kommune oder des ffentlichen Trgers. ffentliche Wahrnehmung Warum ist der Ruf von PP (auch PPP genannt, ,,Public-Private-Partnership") dennoch ungleich Realitt so durchwachsen? Dies mag daran liegen, dass sich Negativerlebnisse und Negativ- erfahrungen im Allgemeinen strker ins ffentliche Bewusstsein brennen als Positiverfahrungen. Und natrlich gibt es durchaus PP-Projekte, die nicht gut gelaufen sind. Die sich als teurer als geplant erwiesen haben, die wirtschaftlich nicht aufgegangen sind. Sie sind zwar deutlich in der Minderzahl, dominieren aber aufgrund der Folgewirkung das Bild von PP in der ffentlichkeit. Die erfolgreichen Beispiele hingegen werden oft nur am Rande wahrgenommen. Erfolgreiche Beispiele In Hamburg beispielsweise befindet sich das grte Berufsschulprojekt Deutschlands und dabei handelt es sich um eines der erfolgreichen PP-Projekte. Der Neubau des Bundesministeriums fr Bildung und Forschung in Berlin ist ein weiteres solches Projekt. PP kann auch die Informations-Infrastruktur betreffen, z. B. flchendeckende GlasfaserBreitbandnetze. So geschehen beispielsweise im hessischen Odenwaldkreis mit einer Flche von ber 600 Quadratkilometern. Oder der Neubau einer Justizvollzugsanstalt wie im niederschsischen Bremervrde alles erfolgreiche PP-Projekte, die brigens in diesem Jahr mit dem ,,Innovationspreis PPP" ausgezeichnet wurden. Implizit wurde damit auch unser Haus ausgezeichnet denn wir haben beispielsweise das erstgenannte Berufsschulprojekt und die letztgenannte Justizvollzugsanstalt beratend begleitet. PP gewinnt an Bedeutung Schirmherr des Preises ist der Staatssekretr im Bundesfinanzministerium Hartmut Koschyk. Sein Kommentar: Er sieht sowohl eine ,,ausgeprgte Ablehnung, aber auch glhende Befrwortung beim Thema PP." Wir knnten aus den Fehlern, den Mngeln im Einzelfall lernen und entsprechend handeln. ,,Das haben wir in den vergangenen Jahren bereits in vielerlei Hinsicht getan." Und: PP als Beschaffungs- und Steuerungsmodell gewinne weiter an Bedeutung. Er spricht von Reserven, die noch ausgeschpft werden knnen. PP knnte gerade in Zeiten mit schwieriger Haushaltssituation eine sinnvolle Beschaffungsalternative sein. Die Erfolgsaussichten sind deutlich besser als ihr Ruf sofern die richtigen Voraussetzungen geschaffen und die Projekte im Vorfeld sorgfltig vorbereitet werden. Denn insgesamt erhht sich die Sicherheit, dass in den weiteren Projektphasen alles planmig luft, je intensiver sich die ausschreibende Stelle mit dem Projekt im Vorfeld befasst. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 18 Tipps und Trends Deutschland Voraussetzungen fr den Erfolg Was konkret sind die Voraussetzungen fr ein erfolgreiches PP-Projekt? Ein wichtiger Punkt ist, dass Projekte klar strukturiert sind und ein berschaubares Ma an Komplexitt aufweisen. Drohen PP-Vorhaben zu gro und unbersichtlich zu werden, bieten sich einzelne Tranchen oder Portfolios an. Die Teilabschnitte sollten mglichst so gewhlt werden, dass sie homogene Gebude- und/oder Nutzungsarten aufweisen. Denn: Nur wenn ein klarer Nutzungsschwerpunkt je (Teil-)Projekt erkennbar ist, kann spter der private Partner danach ausgewhlt werden, dass er nicht nur Erfahrung mit der Vergabeart (als PP-Projekt) mitbringt, sondern darber hinaus auch Erfahrung mit der jeweiligen Nutzungs- und Gebudeart hat. Ein weiterer wichtiger Punkt: ein klares Leistungsbild und eine trennscharfe Abgrenzung und Definition der Schnittstellen. Welche Aufgaben mit welchen Qualittsanforderungen liegen konkret beim privaten Partner, und wofr ist die ffentliche Seite zustndig? Vertragsgestaltung als Dies impliziert, dass der Vertragsgestaltung eine groe Rolle zukommt. Dabei werden in zentraler Punkt Leistungsbeschreibungen die Anforderungen fr den Bau und den Betrieb definiert, aber auch Service-Level-Agreements verankert. Die Leistungsbeschreibung muss dabei intensiv mit dem spteren Nutzer abgestimmt sein. Schlielich sollen die Anforderungen des Nutzers bercksichtigt werden sowohl im Hinblick auf die Ausfhrung des Gebudes als auch die Betriebsphase. Vertraglich fixiert sollte zudem die Risikostruktur sein: Sie muss klar, eindeutig und transparent gestaltet sein. Ein Aspekt hierbei ist, dass der Leistungsumfang fr den privaten Partner plan- oder vorhersehbar ist. Stetige nderungen beispielsweise aufgrund des technischen Fortschritts sind hier kontraproduktiv. Da in der Realisierungsphase aber dennoch grundstzlich mit Unwgbarkeiten gerechnet werden sollte, sollten die Prozesse fr solche Flle im Sinne eines gut strukturieren nderungsmanagements vorab vertraglich implementiert werden. Outputspezifikation Weitere relevante Fragen: Sind Planung, Bau und Betrieb wertschpfungsbergreifend betrachtet worden? Wie ist die Budgetsicherheit einzuschtzen? Sind die Bestandsbeschreibungen (Gutachten, Voruntersuchungen etc.) fundiert genug? Hat der Bieter ausreichende Freiheitsgrade bei dem Weg, wie das Ziel (die Leistung) erreicht werden soll trotz gleichzeitig klarer Leistungsbeschreibung? Wir favorisieren hier die sogenannte Outputspezifikation. Dem spteren privaten Partner wird der Output seiner Leistung klar vorgegeben, wobei er innerhalb bestimmter Grenzen den aus seiner Sicht innovativsten Weg whlen kann. Vergabeverfahren als Nicht nur die Vorbereitung des Vergabeverfahrens, auch dem Vergabeverfahren selbst Ideenmotor kommt eine groe Bedeutung zu. Insgesamt mssen die Prozesse klar definiert sein, wie Bieter ihr Angebot erstellen und wie dieses spter verhandelt wird. Dabei gilt es unter anderem, transparente und zu den jeweiligen Prioritten passende Bewertungsmastbe fr einen reibungslosen Vergabeprozess zu finden. Insgesamt sollte der Zeitdruck im Vergabeverfahren nicht zu gro sein. Beiden Seiten muss ausreichend Luft fr die Bearbeitung eingerumt werden. Gerade im Vergabeprozess zeigt sich, wie vorausschauend das Projektmanagement ist: Gelingt es der ausschreibenden Stelle, die bereits angesprochenen Ideen der Bieter zuzulassen, sie zu frdern und zu bercksichtigen? Wenn ja, erlaubt dies Synergien beispielsweise in Bezug auf den Know-how-Transfer und die Risikoteilung zwischen privater und ffentlicher Seite. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 19 Tipps und Trends Deutschland Strukturelle Voraussetzungen Eine weitere Voraussetzung fr den Erfolg von PP sind die vorhandenen oder zu schaffenden Strukturen. In jedem Fall mssen ausreichende personelle Kapazitten auf Seiten der ffentlichen Hand in allen Phasen des Projekts (auch in der Bau- und Betriebsphase) garantiert sein, um das Projekt adquat zu betreuen. Nur eine tatschlich ,,gelebte" Partnerschaft wird eine win-win-Situation frdern und eine Partnerschaft heit, dass sich beide Partner Zeit nehmen und einbringen. Zu glauben, dass PP die ffentliche Seite personell komplett entlastet, ist vor diesen Hintergrund eine Fehleinschtzung. Neben den Kapazitten spielen die Entscheidungsstrukturen eine wichtige Rolle. Auf beiden Seiten braucht es verantwortliche Personen, die in engem Austausch stehen Kommunikation, Organisation und Information sind hier die drei wesentlichen Parameter, die bercksichtigt werden sollten. Ziel muss es sein, dass Entscheidungen zeitnah getroffen werden knnen. Dass darber hinaus die relevanten Interessensgruppen (insbesondere der oder die spteren Nutzer) frhzeitig in die Organisations- und Kommunikationsstruktur eingebunden werden, ist ebenfalls zu bercksichtigen. Schulen laufen oft gut Viele der vorgenannten Punkte mgen einleuchten, manche sogar selbstverstndlich erscheinen. Warum laufen PP-Projekte dennoch gelegentlich schlecht? Hier spielt unter anderem die Art des Projekts eine entscheidende Rolle. Schulen beispielsweise sind grundstzlich gut geeignet als PP-Projekte. Sie weisen ein ausgewogenes Verhltnis zwischen Bau und Betriebsleistungen auf, meist ist auerdem die Gebudestruktur einfach. In der Privatwirtschaft ist beim Schulbau und -betrieb auerdem viel Erfahrung vorhanden. Daraus resultiert ein groer Bieterkreis. Und mit dem Wettbewerb unter den Bietern erhht sich tendenziell die Qualitt. Viele der typischen PP-Probleme Unsicherheiten bei den Verantwortlichkeiten oder beispielsweise das sptere Auslastungsrisiko fallen hier weitgehend weg oder aber sind lngst standardisiert. Bder und Freizeitimmobilien Bder und Freizeitimmobilien wie beispielsweise Sportanlagen knnen hingegen hufiger laufen oft weniger gut Problem-PP-Projekte sein. Fast alle Punkte, die sich beim vorgenannten Beispiel Schule positiv darstellen, sind hier mit Fragezeichen behaftet: Die Risikoverteilung ist oft nicht ausgewogen (der Private trgt den greren Risikoanteil), der Bieterkreis ist klein, das Auslastungsrisiko nicht gut einschtzbar. Auerdem ist der technische Anspruch hher als bei Schulen, und das Anforderungsprofil ist deutlich komplexer: Die Klientel ist breit gefchert. Schulsport, Wellness, Fun- und Freizeitnutzer seien hier exemplarisch genannt. Aber auch im Bderbereich gibt es positive Beispiele die allerdings oft im Ausland liegen. Wir haben beispielsweise die Umsetzung einer Sportanlage in Luxemburg begleitet und erfolgreich zum Abschluss gebracht. Der Vorteil im Ausland: Die Projekte haben dort oft ein anderes Standing, die ffentliche Hand steht klar hinter ihren Sporteinrichtungen. In Deutschland hingegen ist der Bderbereich leider oft derjenige, der als erster von ffentlichen Krzungen betroffen ist. Gefngnisse als endliches Thema Gefngnisse als weiteres PP-Beispiel sind traditionell eher eine Nische. Das Thema ist endlich: Die Zahl der Projekte ist gering und wird es wohl auch bleiben. Entsprechend ist in der Privatwirtschaft vergleichsweise wenig Erfahrung in diesem Segment vorhanden. Dabei sind die Herausforderungen gro. Sie liegen unter anderem darin, dass es sich um Spezialimmobilen mit wenig berraschend hchsten sicherheitstechnischen Anforderungen handelt. Auerdem lassen PP-Gefngnisse oft nur geringe Freiheitsgrade fr den privaten Partner zu, und nicht alle geforderten Leistungen im Gefngnisbetrieb sind am Markt wirtschaftlich darstellbar. Wenn Gefngnisse als PP-Projekte erfolgreich sein sollen, sollten sie daher in jedem Fall ganzheitlich angegangen werden von der Ausschreibung und Planung ber Bau bis hin zu den Betriebsleistungen. Der Lebenszyklusansatz grundstzlich in allen PP-Segmenten wichtig muss hier besonders gewrdigt werden. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 20 Tipps und Trends Deutschland Fazit PP ist besser als sein Ruf. Gerade Schulen, aber selbst Nischensegmente wie Gefngnisse lassen sich erfolgreich in ffentlich-privater-Partnerschaft realisieren, wenn sie ausreichend gut vorbereitet sind. Bder und Freizeitimmobilien sind ein PP-Segment, in dem es hufiger Probleme gibt aber auch hier gilt: Es gibt erfolgreiche Beispiele. Wichtig sind unter anderem ein ganzheitlicher Ansatz, ausreichende personelle Kapazitten auf beiden Seiten, die richtigen Organisations- und Vertragsstrukturen sowie vor allem ausreichend Zeit im Vorfeld und whrend der Vergabe. PP wird weiterhin eine wichtige Rolle spielen mglicherweise wird ihre Bedeutung vor dem Hintergrund knapper Haushalte sogar noch zunehmen. Um mit den Worten von Staatssekretr Hartmut Koschyk zu schlieen: Bei PP sind die Reserven in Deutschland noch keineswegs ausgeschpft. g Ansprechpartner: Monica A. Schulte Strathaus Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 25984 monica.a.schulte.strathaus@de.ey.com Anett Sommer Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 22516 anett.sommer@de.ey.com Dirk Wendt Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 25534 dirk.wendt@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 21 Tipps und Trends Deutschland Entsorgung von gewerblichen Siedlungsabfllen weiterhin hoheitliche Ttigkeit Bisher bestehende Unklarheiten hinsichtlich der steuerlichen Klassifizierung der Entsorgung von ,,haushaltshnlichem Gewerbemll" durch juristische Personen des ffentlichen Rechts wurden nun im Rahmen einer Bund-/Lnderabstimmung ausgerumt. Bei ,,haushaltshnlichem Gewerbemll" bzw. ,,gewerblichen Siedlungabfllen" handelt es sich um Abfall von Gewerbebetrieben, der in normalen Hausmlltonnen entsorgt wird (z. B. bei einzelnen Gewerbebetrieben in Mehrparteienhusern). Im Rahmen von Betriebsprfungen war in der jngsten Vergangenheit teilweise die Frage aufgeworfen worden, ob es sich bei der entsprechenden Entsorgung durch juristische Personen des ffentlichen Rechts (jPR) tatschlich um eine steuerlich irrelevante hoheitliche Ttigkeit handelt oder ob hierdurch ein Betrieb gewerblicher Art (BgA) begrndet wird. Wre ein BgA zu bejahen, so wrden die entsprechenden Gewinne der Krperschaftsteuer und der Gewerbesteuer unterliegen. Darber hinaus wren die Einnahmen umsatzsteuerpflichtig, mit der Folge, dass eine gesonderte Abrechnung an die jeweiligen Leistungsempfnger erfolgen msste. Dies wrde zu einem erheblichem administrativem und ggf. auch finanziellem Mehraufwand fhren. Insbesondere in Mehrparteien-Einheiten msste detailliert fr jeden Einzelfall eruiert werden, inwieweit Gewerbebetriebe eingemietet sind, fr die dann eine gesonderte Rechnungsstellung erforderlich wre. Soweit die Mieter ihrerseits nicht zum (vollen) Vorsteuerabzug berechtigt sind, kme es zudem zu einer echten Mehrbelastung mit Umsatzsteuer. Entsorgung von ,,gewerblichen Um diesbezglich Klarheit zu erlangen, haben wir in einem gemeinsamen Termin mit Siedlungsabfllen" ist hoheitlich dem Verband kommunaler Unternehmen (VKU) und dem Deutschen Stdtetag diesen Sachverhalt mit dem Bundesministerium der Finanzen errtert. Entscheidend fr die steuerliche Einordnung war insbesondere die Frage, ob es sich bei den Ttigkeiten um sogenannte Vorbehaltsaufgaben handelt. Da nachgewiesen werden konnte, dass auch nach Magabe des neuen Kreislaufwirtschaftsgesetzes ein Anschluss- und Benutzungszwang seitens der Abfallverursacher besteht, hat sich die Finanzverwaltung nun erfreulicherweise der Auffassung angeschlossen, dass die Ttigkeit von jPR bei der Entsorgung von ,,gewerblichen Siedlungsabfllen", die ihnen Erzeuger oder Besitzer dieser Abflle nach 7 Gewerbeabfallverordnung berlassen, hoheitlich und damit nicht steuerbar ist. Fazit Fr ,,gewerbliche Siedlungsabflle" muss somit auch in Zukunft keine gesonderte Erfassung im Rahmen eines BgA und damit auch keine umsatzsteuerpflichtige Abrechnung erfolgen. Es handelt sich hierbei also um eine Absicherung des Status Quo zugunsten der jPR, wodurch erhebliche administrative und auch finanzielle Nachteile vermieden werden. Bei Fragen zu dieser Problematik, sprechen Sie uns jederzeit gerne an! g Ansprechpartner StB Gabriele Kirchhof Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Laura Wiestler-Weinrauch Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 20950 laura.wiestler-weinrauch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 22 Tipps und Trends Deutschland Taugt die Rechtsform des eingetragenen Vereins noch fr Zweckbetriebe? Die Rechtsprechung befasst sich in jngster Zeit zunehmend mit der Frage, ob ein Verein, der sich ber fortlaufend erhobene Entgelte im Zweckbetriebsbereich finanziert, noch als Idealverein oder als wirtschaftlicher Verein anzusehen ist. Betroffen von dieser Problematik sind insbesondere Kindergrten/-tagessttten, Krankenhuser, Alten- und Pflegeheime und Jugendeinrichtungen. Damit ein Verein als nichtwirtschaftlicher Verein oder Idealverein ( 21 BGB) anerkannt wird, darf der Vereinszweck nicht auf einen wirtschaftlichen Geschftsbetrieb gerichtet sein, der die Grenzen des sogenannten Nebenzweckprivilegs berschreitet. Anderenfalls droht fr einen zu Unrecht eingetragenen Idealverein das sogenannte Amtslschungsverfahren oder die behrdliche Entziehung der Rechtsfhigkeit. Ein Verein, dessen Zweck auf einen wirtschaftlichen Geschftsbetrieb gerichtet ist, ist ein wirtschaftlicher Verein, der nur durch staatliche Verleihung rechtsfhig sein kann ( 22 BGB). Nach dem Nebenzweckprivileg kann ein Idealverein wirtschaftliche Bettigungen vornehmen, soweit diese dem idealen Hauptzweck zu- und untergeordnet und Hilfsmittel zu dessen Erreichung sind. Ob mit den wirtschaftlichen Bettigungen ein wirtschaftlicher Hauptzweck verfolgt wird, ist typologisch unter Bercksichtigung von Sinn und Zweck der 21, 22 BGB zu ermitteln. Der Sinn und Zweck dieser vereinsrechtlichen Vorschriften ist es, aus Grnden der Sicherheit des Rechtsverkehrs, insbesondere des Glubigerschutzes, Vereinigungen mit wirtschaftlicher Zielsetzung auf die dafr zur Verfgung stehenden handelsrechtlichen Formen zu verweisen und eine wirtschaftliche Bettigung von Idealvereinen zu verhindern, soweit diese einen wirtschaftlichen Hauptzweck verfolgen. Entscheidung des Kammergerichts Das Kammergericht Berlin hat in seiner Entscheidung vom 18.01.2011 (25 W 14/10, Berlin vom 18.01.2011 DNotZ 2011, 632 ff.) festgestellt, dass ein gemeinntziger Verein, der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe frdert und dessen Zweck in dem Betrieb von Einrichtungen zur Tagesbetreuung von Kinder-, Jugend- und Familienzentren besteht, kein ideeller Verein sei, da in dem planmigen, auf Dauer angelegten, entgeltlichen Betrieb von Kinderbetreuungseinrichtungen eine unternehmerische Bettigung zu sehen sei. Dass der verfolgte satzungsmige Zweck selbst ideeller Natur ist, sei insofern unerheblich. Auch auf eine Gewinnerzielungsabsicht komme es nicht an. Nach Ansicht des Kammergerichts ist es auch unerheblich, ob die Entgelte durch private Dritte oder durch staatliche Leistungstrger gezahlt werden. Es komme auch nicht darauf an, ob gesetzliche Ansprche auf Frdermittel vorgesehen sind und ob ein kostenloser Betrieb, z. B. durch die Landeshaushaltsordnung vorgesehen ist. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 23 Tipps und Trends Deutschland Mastab fr die Qualifizierung eines Vereins ist dabei nicht nur der Wortlaut der Satzung, sondern die tatschlich ausgebte bzw. beabsichtigte Ttigkeit. Ob es zutrifft, dass fr einen Verein, der nach seiner Satzung ausschlielich steuerbegnstigte (gemeinntzige) Zwecke im Sinne der Abgabenordnung verfolgt, bei entsprechender Anerkennung durch die Finanzverwaltung regelmig anzunehmen ist, dass das Nebenzweckprivileg nicht berschritten ist, hat das Kammergericht offen gelassen, da im entschiedenen Fall eine entsprechende Anerkennung nicht erfolgt war. Im Schrifttum wird berwiegend davon ausgegangen, dass einer solchen Anerkennung durch die Finanzverwaltung zumindest Indizwirkung zukommt. Fazit Da die jngsten Entwicklungen in der Rechtsprechung und die verstrkte Durchfhrung von Amtslschungsverfahren die Tendenz aufweisen, Vereinen, die sich im Wesentlichen ber Zweckbetriebe finanzieren, die Eigenschaft als Idealverein abzusprechen, ist im Einzelfall sorgfltig zu prfen, ob die wirtschaftliche Ttigkeit des Vereins dem ideellen Bereich noch funktional untergeordnet ist. Um diesbezgliche Diskussionen mit dem Registergericht zu vermeiden, ist insbesondere bei Neugrndungen gegebenenfalls die Errichtung einer gemeinntzigen GmbH zu favorisieren. Sofern Sie Fragen zu diesem Thema haben, knnen Sie uns gerne ansprechen!g Ansprechpartner WP/StB Markus Ender Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 15275 markus.ender@de.ey.com RA Thilo Scharfenecker Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 18877 thilo.scharfenecker@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 24 Tipps und Trends Deutschland E-Bilanz auch fr ffentliche und gemeinntzige Unternehmen? Welche Auswirkungen haben die Umstellung der kommunalen Haushaltsund Rechnungsfhrung von der Kameralistik auf die Doppik und andere auersteuerliche Buchfhrungspflichten auf das Thema ,,E-Bilanz"? Mssen sich auch ffentliche und gemeinntzige Unternehmen mit ,,Taxonomie", ,,Mussfeld", ,,Mapping" und ,,NIL" auseinandersetzen? Elektronik statt Papier Unter dem Motto ,,Elektronik statt Papier" wurde mit dem Steuerbrokratieabbaugesetz vom 28. Dezember 2008 der Startschuss fr den Auf- und Ausbau der elektronischen Kommunikation zwischen Finanzverwaltung und Steuerpflichtigen gesetzt. Der damals in das Einkommensteuergesetz (EStG) neu eingefhrte 5b bestimmt seitdem, dass der Inhalt der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung knftig nach einem amtlich vorgeschriebenen Datensatz durch Datenfernbertragung zu bermitteln ist (sogenannte E-Bilanz). Alle Buchfhrungspflichtigen Diese Verpflichtung gilt fr alle Unternehmen, die ihren Gewinn durch Betriebsvermgensmssen eine E-Bilanz abgeben vergleich (Bilanz) nach 4 Abs. 1, 5 des EStG sowie 140, 141 der Abgabenordnung (AO) ermitteln. Betroffen sind damit grundstzlich alle, die aufgrund gesetzlicher Bestimmungen eine Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen haben oder dies freiwillig tun. Ausnahmeregelung fr steuerbefreite Unternehmen und juristische Personen des ffentlichen Rechts Auf unbeschrnkt krperschaftsteuerpflichtige Krperschaften, die persnlich von der Krperschaftsteuer befreit sind (z. B. Berufsverbnde, gemeinntzige Einrichtungen, Wirtschaftsgenossenschaften), findet 5b EStG generell keine Anwendung. Das gleiche gilt fr juristische Personen des ffentlichen Rechts (z. B. Gebietskrperschaften, Kammern, Hochschulen, Anstalten), deren hoheitlicher Bereich nicht der Besteuerung unterliegt. Erstreckt sich die Steuerbefreiung dagegen nur auf einen Teil der Einknfte wie dies insbesondere bei gemeinntzigen Einrichtungen mit wirtschaftlichen Geschftsbetrieben (wGb) blich ist , muss gleichwohl eine E-Bilanz erstellt werden, wenn die steuerbefreite Krperschaft verpflichtet ist, Bcher zu fhren. Dies gilt auch fr Betriebe gewerblicher Art (BgA), die eine Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufstellen. Wer ist buchfhrungspflichtig? Die Rechnungslegungsvorschriften fr ffentliche Unternehmen oder gemeinntzige Krperschaften sind nicht einheitlich geregelt. Ob und welche Buchfhrungspflichten bestehen, richtet sich im Wesentlichen nach der Betriebsform bzw. Rechtsform der betroffenen Institution. Die Antwort auf die Frage nach der Buchfhrungspflicht findet sich im Vereinsrecht, im Stiftungsrecht, im Handelsrecht oder in den Eigenbetriebsgesetzen (EigBG) bzw. den Eigenbetriebsverordnungen (EigBVO). Daneben sind aber auch Satzungen und Geschftsordnungen zu beachten, da diese letzten Endes dazu fhren, dass ,,freiwillig" Bcher gefhrt werden. Auersteuerliche Buchfhrungspflichten ergeben sich fr alle Kapitalgesellschaften und fr solche Vereine und Stiftungen, deren wirtschaftlicher Geschftsbetrieb in kaufmnnischer Art und Weise eingerichtet ist, aus dem Handelsgesetzbuch (Kaufmannseigenschaft erfllt). Sofern ein BgA mit einem Eigenbetrieb deckungsgleich ist, kommen fr ihn regelmig die durch die EigBG bzw. die EigBVO geregelten Buchfhrungspflichten zur Anwendung. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 25 Tipps und Trends Deutschland Das Steuerrecht selbst leitet Buchfhrungspflichten entweder aus diesen gesetzlichen Bestimmungen ab ( 140 AO) oder ordnet solche selbst an ( 141 AO). Voraussetzung fr eine angeordnete steuerrechtliche Buchfhrungspflicht ist, dass wGb bzw. BgA Umstze von mehr als 500.000 Euro oder einen Gewinn von mehr als 50.000 Euro im Wirtschaftsjahr erzielen. Doppik = Buchfhrungspflicht? Sofern ein BgA und der Eigenbetrieb nicht deckungsgleich sind, ergibt sich fr den BgA aus den EigBG bzw. EigBVO der Lnder keine Buchfhrungspflicht. Ergibt sich aus der mittlerweile in nahezu allen Bundeslndern eingefhrten Doppik eine Buchfhrungsverpflichtung fr den BgA? Hierzu hat das Bundesministerium der Finanzen mit Schreiben vom 3. Januar 2013 festgelegt, dass die sich aus der Doppik ergebenden umfassenden Aufzeichnungsverpflichtungen keine Pflichten zum Fhren von Bchern oder zum Erstellen von Abschlssen fr den einzelnen BgA darstellen. Durch die Doppik wird also keine Verpflichtung zur Abgabe einer E-Bilanz ausgelst. Besondere bergangsregelung Besteht fr die wirtschaftlichen Geschftsbetriebe gemeinntziger Unternehmen oder fr steuerbefreite und fr Betriebe gewerblicher Art von juristischen Personen des ffentlichen Rechts eine ffentliche Unternehmen Buchfhrungspflicht, muss eine E-Bilanz erstmals fr Wirtschaftsjahre erstellt werden, die nach dem 31. Dezember 2014 beginnen. Eine bergangsfrist oder Nichtbeanstandungsregelung gibt es nicht. Was ist die E-Bilanz? Bei der E-Bilanz handelt es sich im Grunde um ein Datenschema (Taxonomie), das den Inhalt und die Struktur der knftig erforderlichen Finanzberichte amtlich vorschreibt. Neben der allgemeinen Taxonomie (aus dem Altgriechischen ,txis` = Ordnung und ,nmos` = Gesetz) existieren auch Spezialtaxonomien etwa fr Krankenhuser, Pflegeeinrichtungen und kommunale Eigenbetriebe die jeweils aus einem Stammdaten-Modul (GCDModul) und einem Abschlussdaten-Modul (GAAP-Modul) bestehen und regelmig angepasst werden sollen. Ein wesentlicher Unterschied zu den bisher bekannten Vorschriften (z. B. 266 HGB) ist dabei, dass die Taxonomie der E-Bilanz die Positionen, aus denen sich die Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung zusammensetzt, deutlich detaillierter und tiefer strukturiert vorgibt. Auch ist exakt definiert, welche Positionen zwingend zu befllen sind (,,Mussfeld") und inwieweit sogenannte Auffangpositionen genutzt werden drfen. Kann ein Mussfeld nicht mit Werten bestckt werden, etwa weil der entsprechende Geschftsvorfall gar nicht realisiert wurde, ist die Position mit dem ,,NIL"-Wert zu bermitteln. Vereinfacht ausgedrckt lsst sich sagen, dass die Finanzverwaltung mit der Taxonomie einen eigenen standardisierten Kontenrahmen amtlich vorschreibt. Welche Vorbereitungen Um den Jahresabschluss knftig als E-Bilanz an das Finanzamt bermitteln zu knnen, sind zu treffen? muss entweder jhrlich ein (zeit-)aufwendiger Abgleich der einzelnen Geschftsvorflle mit den Taxonomie-Positionen erfolgen. Alternativ knnen aber auch der eigene Kontenplan und das Buchungsverhalten angepasst werden. Dann wird eine vergleichsweise einfache Kontensaldenzuordnung zur Taxonomie (,,Mapping") mglich. Dieser Weg kostet zwar am Anfang mehr Zeit, macht sich aber in Folgejahren bezahlt. Der Zeitaufwand fr die Vorbereitung die sptestens Ende 2014 beendet sein muss sollte nicht unterschtzt werden. Zu dem bewhrten Prozedere gehren insbesondere der Abgleich von Kontenplan und Taxonomie, die Analyse der fr das Mapping in Betracht kommenden Konten, die Anpassung der Buchungsanweisungen und die Bestimmung der Datenquellen fr die nicht durch Mapping belegbaren Taxonomie-Positionen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 26 Tipps und Trends Deutschland Unsere Erfahrung zeigt, dass in diese Arbeiten nicht nur die Mitarbeiter mit Buchhaltungsfunktion einbezogen werden mssen. Hufig ist es erforderlich, auch auf das Wissen technischer Mitarbeiter zurckzugreifen. Auerdem wird es regelmig erforderlich, die nicht kaufmnnischen Mitarbeiter fr steuerliche Unterschiede zu sensibilisieren, da Informationen bereits in Vorsystemen richtig erfasst werden mssen, um sie spter der Taxonomie entsprechend zuzuordnen. Fazit Sofern fr wirtschaftliche Geschftsbetriebe bzw. Betriebe gewerblicher Art heute eine Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufgestellt wird oder dies fr die Zukunft in Betracht kommt, ist die E-Bilanz auch fr ffentliche und gemeinntzige Unternehmen ab 2015 zwingend. Mit der Vorbereitung dafr sollten Sie im Sommer 2013 beginnen.g Ansprechpartner RA StB Stephan Rehbein Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 341 2526 21636 stephan.rehbein@de.ey.com StB Stefan Mayer-Ehrling Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 341 2526 26098 stefan.mayer-ehrling@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 27 Tipps und Trends Deutschland Doch keine Umkehr der Steuerschuld durch das JStG 2013 fr Betreiber von Blockheizkraftwerken, Photovoltaikund Windkraftanlagen? Anmerkungen zu den (geplanten) nderungen des JStG 2013 zur Umkehr der Steuerschuld fr Lieferungen von Elektrizitt und Gas nach 13b Abs. 5 UStG Bisherige Rechtslage Nach der bisher gelten Rechtslage war die Umkehr der Steuerschuldnerschaft bei Lieferungen von Gas (ber das Erdgasnetz), Elektrizitt, Wrme oder Klte ber entsprechende Wrme- oder Kltenetze ausschlielich auf die Lieferung durch auslndische Unternehmer beschrnkt. Derzeitiger Stand der Zur Vermeidung eines mglichen Umsatzsteuerbetruges, wie beim Handel mit EmissionsGesetzgebung zertifikaten, hat am 25. Oktober 2012 der Deutsche Bundestag im Rahmen des Jahres- steuergesetzes 2013 beschlossen, die Umkehr der Steuerschuldnerschaft auch auf Lieferungen von Gas, Strom usw. von inlndischen Unternehmern auszudehnen. Problematisch ist insoweit, dass sich aus der vom Bundestag beschlossenen Formulierung nicht die im Rahmen der Gesetzesbegrndung beabsichtigte begrenzte Ausweitung der Umkehr der Steuerschuldnerschaft ausschlielich fr sogenannte ,,Wiederverkufer" ergeben hat, sondern nach dem Wortlaut dies fr smtliche Unternehmer gegolten htte. Betroffen wren hiervon auch smtliche inlndische Betreiber von Blockheizkraftwerken (BHKW), Photovoltaik- und Windkraftanlagen, somit auch eine Vielzahl von Kommunen. In der Zwischenzeit hat der Bundesrat in seiner Sitzung vom 23. November 2012 beschlossen, die vorgesehene Gesetzesnderung nicht mit zu tragen. Nunmehr liegt ein angepasster Formulierungsvorschlag des Vermittlungsausschusses vom 12. Dezember 2012 vor. Die jetzige Formulierung sieht vor, dass es nur zu einem bergang der Steuerschuldnerschaft kommen soll, wenn sowohl der liefernde Unternehmer als auch der Leistungsempfnger Wiederverkufer von Elektrizitt im Sinne von 3g UStG sind. Zwar wird der Begriff des ,,Wiederverkufers" weder in 13b Abs. 5 UStG noch in 3g UStG definiert. Es ist jedoch davon auszugehen, dass hierunter nicht Erzeuger zu subsummieren sind, sondern lediglich solche Unternehmen, die Strom an- und verkaufen (quasi ,,Energiehndler"). Konsequenzen fr Stdte und Die Beschrnkung auf Wiederverkufer ist unseres Erachtens zu begren, da andernfalls Gemeinden mit BHKW, Photovoltaik- fr stromerzeugende Kommunen und Betreibern von Kleinstanlagen fr den gesamten und Windkraftanlagen bezogenen Strom (auch fr den hoheitlichen/privaten Bereich!) ein Wechsel der Steuerschuldnerschaft eingetreten wre. Neben einem enormen administrativen Aufwand wird auch die zustzliche Gefahr eines unrichtigen Steuerausweises nach 14c Abs. 1 UStG vermieden. Besonderheiten fr Da das im Vermittlungsausschuss zustande gekommene Ergebnis in der Sitzung des Bundestages am 17. Januar 2013 keine Mehrheit gefunden hat, ruht derzeit das die erstmalige Anwendung Gesetzgebungsverfahren zum JStG 2013. Zwischenzeitlich wurden die geplanten nderungen von 13b UStG jedoch in der Fassung des Vermittlungsausschusses vom 12. Dezember 2012 in den Entwurf eines Gesetzes zur Umsetzung der Amtshilferichtlinie sowie zur nderung steuerlicher Vorschriften (AmtshilfeRLUmsG) bernommen. Es ist daher davon auszugehen, dass der Formulierungsentwurf des AmtshilfeRLUmsG umgesetzt wird. Unabhngig vom weiteren zeitlichen Ablauf des Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 28 Tipps und Trends Deutschland Gesetzgebungsprozesses steht die erstmalige Anwendung der Ausweitung der Umkehr der Steuerschuldnerschaft zustzlich unter dem Genehmigungsvorbehalt des EUMinisterrates. Eine Genehmigung wurde von der Bundesregierung in der Zwischenzeit beantragt. Die Neuregelung ist demnach erstmalig zu Beginn des zweiten Monats, der dem Tag der Verffentlichung des Durchfhrungsbeschlusses des Rates der Europischen Union zur Ermchtigung folgt, anzuwenden. Wir werden Sie ber die aktuellen Entwicklungen weiterhin auf dem Laufenden halten. Bis dahin gilt die bisherige Rechtslage, also eine Umkehr der Steuerschuld bei Lieferungen von Gas (ber das Erdgasnetz), Elektrizitt, Wrme oder Klte ber entsprechende Wrme- oder Kltenetze ausschlielich bei Lieferung durch auslndische Unternehmer. Bei Fragen zu diesem Thema knnen Sie uns gerne ansprechen! g Ansprechpartner StB Gabriele Kirchhof Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com StB Christoph Vogel Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 16018 christoph.c.vogel@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 29 Tipps und Trends Deutschland Umsatzsteuerliche Behandlung des Sponsorings aus der Sicht des Leistungsempfngers Mit Schreiben vom 13. November 2012 hat das BMF zur Frage der umsatzsteuerlichen Behandlung des Sponsorings Stellung genommen (BStBl. I 2012, S. 1169). Unter Sponsoring wird blicherweise die Gewhrung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch Unternehmen zur Frderung von Personen, Gruppen und/oder Organisationen in sportlichen, kulturellen, kirchlichen, wissenschaftlichen, sozialen, kologischen oder hnlich bedeutsamen gesellschaftspolitischen Bereichen verstanden, mit der regelmig auch eigene unternehmensbezogene Ziele der Werbung oder ffentlichkeitsarbeit verfolgt werden. Leistungen eines Sponsors beruhen hufig auf einer vertraglichen Vereinbarung zwischen dem Sponsor und dem Empfnger der Leistungen (Sponsoring-Vertrag), in dem Art und Umfang der Leistungen des Sponsors und des Empfngers geregelt sind. Die im Zusammenhang mit dem Sponsoring erhaltenen Leistungen knnen, wenn der Empfnger eine steuerbegnstigte Krperschaft ist, steuerfreie Einnahmen im ideellen Bereich, steuerfreie Einnahmen aus der Vermgensverwaltung oder steuerpflichtige Einnahmen eines wirtschaftlichen Geschftsbetriebs sein. Ein wirtschaftlicher Geschftsbetrieb liegt dann nicht vor, wenn die steuerbegnstigte Krperschaft als Empfnger der Leistungen z. B. auf Plakaten, Veranstaltungshinweisen, in Ausstellungskatalogen oder in anderer Weise auf die Untersttzung durch einen Sponsor lediglich hinweist. Dieser Hinweis kann unter Verwendung des Namens, Emblems oder Logos des Sponsors, jedoch ohne besondere Hervorhebung erfolgen. Bisher war von Verwaltungsseite nicht einheitlich geklrt, wie ein solcher Hinweis umsatzsteuerlich zu behandeln ist, insbesondere ob eine umsatzsteuerbare bzw. eine umsatzsteuerpflichtige Leistung der steuerbegnstigten Krperschaft ggf. mit Anwendung des ermigten Steuersatzes in Hhe von 7 % vorliegt. Im oben genannten BMF-Schreiben ist die Finanzverwaltung nun der Auffassung, dass bei einem Hinweis auf den Sponsor im oben dargestellten Sinne ohne besondere Hervorhebung des Namens, Emblems oder Logos des Sponsors und ohne Verlinkung zu dessen Internetseiten keine umsatzsteuerbare Leistung im Rahmen eines Leistungsaustauschs vorliegt. Umsatzsteuer fllt unter diesen Voraussetzungen somit nicht an. Diese Grundstze des BMF-Schreibens sind in allen ab dem 1. Januar 2013 verwirklichten Sachverhalten anzuwenden. Sofern Sie Fragen zu diesem Thema haben, knnen Sie uns gerne ansprechen!g Ansprechpartner WP/StB Markus Ender Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 15275 markus.ender@de.ey.com RA Thilo Scharfenecker Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 18877 thilo.scharfenecker@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 30 Tipps und Trends Deutschland Mglichkeiten zur Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung Regionale Gesundheitsversorgung ist eines der Schlagworte im Gesundheitswesen und wird als eine vielversprechende Mglichkeit gesehen, die Herausforderungen der Gesundheitsbranche mit den verschiedenen Akteuren gemeinsam zu meistern. Eine einheitliche Definition fehlt jedoch. Dieser Beitrag soll daher einen berblick geben, wie regionale Gesundheitsversorgung definiert werden kann, welche Problemfelder aus regionaler Sicht bestehen und welche Mglichkeiten sich zur Steuerung der Regionalitt ergeben. Unter ,,regionale Gesundheitsversorgung" knnen alle Aktivitten einer Region gefasst werden, die das Ziel verfolgen, die gesundheitliche Versorgungsqualitt, die Lebensqualitt der Betroffenen sowie die Attraktivitt der Region optimal zu organisieren und daraus positive konomische Effekte zu erzielen.1 Untersuchungen der Versorgungsqualitt verdeutlichen, dass die Inanspruchnahme von medizinischen Leistungen und die Behandlungen (z. B. Operationshufigkeiten) regional variieren. Grnde sind unter anderem die regional unterschiedlichen Zugnge zum Versorgungssystem und die variablen Interaktionen zwischen verschiedenen Versorgungssektoren. Die gesundheitliche Versorgungsqualitt wirkt sich auf die Lebensqualitt einer Region aus, da Gesundheit eine Voraussetzung fr Wohlbefinden ist. Somit kann durch eine gute Versorgungssituation die Attraktivitt einer Region gesteigert werden. Aus konomischer Sicht kann die regionale Gesundheitsversorgung durch die verstrkte Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure im Gesundheitswesen die Versorgungsstruktur optimieren. Die zunehmende Bedeutung der Regionalitt wird auch im GKV-Versorgungsstrukturgesetz (GKV-VStG), das zum 1. Januar 2012 in Kraft getreten ist, betont. So wird zum einen die Lnderebene politisch gestrkt, indem die kassenrztlichen Vereinigungen mehr Verhandlungs- und Regelungskompetenzen und die Lnder mehr Einfluss im Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und den Landesausschssen erhalten. Zum anderen werden durch eine neue Bedarfsplanung nach 99 SGB V die Planungsbereiche neu gestaltet. Demnach kann bei regionalen Besonderheiten von den Richtlinien des G-BA mit dem Ziel der bedarfsgerechten Versorgung abgewichen werden. Auch der Krankenhaus-Report 2012 nimmt die Thematik der Regionalitt auf und sieht in ihr drei Perspektiven: 1. 2. 3. Analyse der Versorgungssituation aus regionaler Sicht Erklrung und Bewertung von regionalen Unterschieden Mglichkeiten der gezielten Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung2 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 31 Tipps und Trends Deutschland Versorgungssituation aus Derzeit ist die Versorgungssituation noch als gut zu beurteilen, hufig ist sogar eine lndlicher Sicht berversorgung festzustellen. Doch sind besonders lndliche Regionen verstrkt gefhrdet, zuknftig gegen Unterversorgung kmpfen zu mssen. Aufgrund der demografischen Entwicklung wird mit einer Zunahme der Nachfrage im Gesundheitsbereich trotz sinkender Bevlkerung gerechnet, da besonders ltere Gesundheitsleistungen in Anspruch nehmen. Allerdings wird in einigen Regionen auch ein Rckgang der Nachfrage erwartet. Dieser kann zu Tragfhigkeitsproblemen von Krankenhusern in den Regionen fhren, was wiederum die Versorgungs- und Erreichbarkeitssituation verschlechtern wrde. Der Krankenhaus-Report 2012 erwartet diese Problematik fr Teile der Nord- und Osthlfte der neuen Lnder.3 Da die lndlichen Regionen fr Jngere oft unattraktiv sind, muss daneben an die Problematik des Fachkrftemangels gedacht werden. Initiativen zur Frderung von ,,Landrzten" werden bereits vielfach diskutiert, wie die Diskussion zur neuen Approbationsordnung fr rzte zeigt. Neben der kritischen Personalsituation nicht nur im medizinischen Bereich kann damit frher oder spter die wirtschaftliche Lage von lndlichen Krankenhusern ein Problem fr die Grundversorgung darstellen. Dem Rheinisch-Westflisches Institut fr Wirtschaftsforschung (RWI) zufolge sind kleine, lndliche Grundversorger vor allem aufgrund ihrer Struktur als Grundversorger schlechter gestellt, da Spezialkliniken und Groversorger im Durchschnitt wesentlich geringere Ausfallwahrscheinlichkeiten haben. Ein weiterer Problemaspekt ist die kommunale Trgerschaft lndlicher Krankenhuser, die durchschnittlich hhere Ausfallwahrscheinlichkeiten aufweisen.4 Fr bestimmte lndliche Regionen ist daher zu diskutieren, ob die Krankenhausinfrastruktur angepasst werden muss, um eine Versorgung, die sowohl wirtschaftlich als auch fr die Patienten tragbar ist, sicherzustellen. Mglichkeiten zur Steuerung der Viele Regionen setzen die genannte dritte Perspektive durch die Grndung von regionalen regionalen Gesundheitsversorgung Gesundheitsinitiativen um. Diese Initiativen werden seit 2008 durch den vom BMBF gegrndeten Wettbewerb ,,Gesundheitsregionen der Zukunft" gefrdert. Die Vernetzung von Beteiligten des Gesundheitswesens soll zu Innovationen fr das Gesundheitssystem fhren, wovon die Wirtschaftskraft sowie die medizinische Versorgung der Menschen profitieren sollen. In der Dachorganisation ,,Netzwerk Deutsche Gesundheitsregionen" haben sich seit 2008 19 Gesundheitsregionen vereinigt, um die bundesweite Zusammenarbeit der Gesundheitsregionen zu strken und gemeinsam Mglichkeiten der Gesundheitswirtschaft zu nutzen. Die Ideen der regionalen Initiativen sind dabei sehr vielseitig. Die Gesundheitsregion FONTANE in Nordbrandenburg setzt zum Beispiel auf die Untersttzung der Hausrzte durch Telemedizin, um die Betreuungsqualitt fr Herz-Kreislauf-Erkrankte zu verbessern. Durch Nutzung von Informationstechnologie soll die Vernetzung von Patient, Hausarzt, Facharzt und telemedizinischem Zentrum verbessert werden. Die Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-Lippe mchte mit dem Modell ,,Reha der Zukunft Brckenschlge: modellhafte Entwicklung vernetzter Versorgungsprozesse" wiederum Qualittsstandards fr eine patientenorientierte, sektorenbergreifende Versorgung entwickeln. Zustzlich zu den regionalen Initiativen sind auch Stiftungen aktiv. So engagiert sich die Robert Bosch Stiftung mit dem Sonderbereich ,,Zukunftsfragen der Gesundheitsversorgung" in der Frderung regionaler Projekte. Bedeutsam ist das Projekt der kommunalen Gesundheitskonferenz des Landkreises Reutlingen, in dem durch bedarfsorientierte Analysen Strategien mit dem Ziel erarbeitet werden, die Gesundheitsstrategie des Landes Baden-Wrttemberg an die rtlichen Verhltnisse anpassen. Die regionalen Probleme sollen zudem durch die Grndung von Netzwerken angegangen werden. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 32 Tipps und Trends Deutschland Mglichkeiten zur Steuerung Durch das GKV-VStG ergeben sich zahlreiche neue Mglichkeiten einer verstrkten durch das GKV- regionalen Fokussierung. Fr Vertragsrzte werden vielfach Anreize geschaffen, in Versorgungsstrukturgesetz unterversorgten Gebieten ttig zu werden. Das GKV-VStG erweitert aber auch die Mglichkeiten sektorenbergreifender Kooperationen, indem u. a. die Grenzen zwischen ambulantem und stationrem Bereich aufgelockert werden. Vertragsrzte Vergtungsanreize und Sicherstellungszuschlge Zweigpraxen Sektorenbergreifend Vor- und nachstionre Behandlung Ambulant spezialfachrztliche Versorgung Notdienst Krankenhuser Ambulante OPs von Vertragsrzten im Krankenhaus Ambulante Behandlung durch Krankenhausrzte Entlassungsmanagement Telemedizin Abbildung: Wesentliche Neuregelungen durch das GKV-VStG Neben der regionalen Bedarfsplanung knnen in unterversorgten Gebieten Vergtungsanreize geschaffen werden, indem Fallzahlbegrenzungen bzw. -minderungen nach 87b Abs. 3 SGB V nicht angewendet werden drfen. Zudem drfen in diesen Gebieten Sicherstellungszuschlge an Vertragsrzte gezahlt werden, die durch die Grndung eines Strukturfonds finanziert werden knnen ( 105 SGB V). Das Gesetz versucht folglich, Anreize zu schaffen, den rztemangel auf dem Land zu beseitigen. Der 24 rzte-ZV ermglicht die Erffnung von Zweigpraxen mit der Begrndung, dass eine geringfgige Beeintrchtigung der Versorgung am Ort des Vertragsarztsitzes unbeachtlich ist, wenn sie durch die Verbesserung der Versorgung an dem weiteren Ort aufgewogen werden kann. Durch diese Regelung werden Versorgungssituationen von Standorten einander gegenbergestellt und Zweigpraxen genehmigt, um Unterversorgungen zu vermeiden.5 Entsprechend entwickeln sich Versorgungskonzepte mobiler und eventuell auch elektronisch, sodass der Fortschritt der Informationstechnologie als Chance fr die Gesundheitsversorgung zu begreifen ist. So soll bis sptestens 31. Mrz 2013 der Umfang telemedizinischer Leitungen und deren Vergtung vom Bewertungssauschuss festgelegt werden ( 87 SGB V). Die neuen Mglichkeiten fr Vertragsrzte werden die Versorgungsstruktur ndern und somit auch Auswirkungen auf die Krankenhuser haben. Krankenhuser und Vertragsrzte sollen zunehmend zusammenarbeiten. Durch die nderung des 115a SGB V knnen nun vor- und nachstationre Behandlungen einer Krankenhausbehandlung durch ausdrcklich beauftragte niedergelassene Vertragsrzte im Krankenhaus oder in Arztpraxen erbracht werden. Diese Leistungen werden dann nicht mehr im Rahmen des Sicherstellungsauftrags erbracht. Stattdessen wird der beauftragte Vertragsarzt vom Krankenhaus direkt vergtet. Der 115b SGB V wurde insoweit gendert, als ambulante Operationen bei vertraglich geregelter Zusammenarbeit mit niedergelassenen Vertragsrzten auch im Krankenhaus erfolgen drfen. Weiterhin besteht durch 116 SGB V und 31a rzte-ZV die Mglichkeit der ambulanten Behandlung durch Krankenhausrzte bei Unterversorgung und Zustimmung des Trgers. Diese Ermchtigung durch den Zulassungsausschuss wird durch das GKV-VStG fr rzte aus Vorsorge-, Rehabilitations- sowie Pflegeeinrichtungen erweitert. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 33 Tipps und Trends Deutschland Mit Spannung wird auch die Entwicklung im Bereich der ambulant spezialfachrztlichen Versorgung (ASV; 116b SGB V) erwartet.6 Bis zum 31. Dezember 2012 muss der Gemeinsame Bundesausschuss die Regelung durch eine Richtlinie bzgl. Erkrankungen, Behandlungsumfang und berweisungsregelungen konkretisieren, sodass 2013 mit der Umsetzung begonnen werden kann. Die Trennung zwischen ambulantem und stationrem Sektor wird in der ASV am deutlichsten aufgehoben und durch Kooperationsverpflichtungen mit niedergelassenen rzten (Beispiel Onkologie) sogar erzwungen. Als Folge mssen die Krankenhuser Kooperationspartner halten bzw. aufbauen. Dabei sind auch Kooperationen mit selbst betriebenen medizinischen Versorgungszentren erlaubt. Fr Krankenhuser wird dieser neue Sektor vor allem interessant sein, da spezialfachrztliche Leistungen direkt von den Krankenkassen vergtet und dabei von der Budgetierung ausgenommen werden sollen. Ein Bewertungsausschuss soll ein eigenstndiges Vergtungssystem fr ASV-Leistungen entwickeln. Bis dahin erfolgt die Abrechnung auf der Basis von EBM mit einem Investitionskostenabschlag fr Krankenhuser in Hhe von 5 %. Mit Ausnahme des Abschlags werden die beiden Sektoren im Gesetz jedoch gleich behandelt. Die genaue Ausgestaltung zwischen Niedergelassenen und Krankenhusern wird vom Selbstverwaltungsgremium ausgearbeitet.7 Fr medizinische Versorgungszentren (MVZ) ergeben sich nach 95 SGB V vor allem nderungen in den Zulassungsvoraussetzungen. Dadurch soll die medizinische Unabhngigkeit der MVZ sichergestellt werden. Krankenhuser, Vertragsrzte, Erbringer nicht rztlicher Dialyseleistungen nach 126 Abs. 3 SGB V und in Ausnahmefllen gemeinntzige Trger knnen demzufolge MVZ grnden. Zuvor setzte das Gesetz keine Grnder fest, weshalb all diejenigen, die an der medizinischen Versorgung gesetzlich Versicherter teilnahmen, wie Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen, ermchtigte Krankenhausrzte, Apotheker sowie Heil- und Hilfsmittelerbringer ebenfalls zur MVZGrndung berechtigt waren. Zudem ist seit dem 1. Januar 2012 die Grndung nur in den Rechtsformen einer Personengesellschaft, einer eingetragenen Genossenschaft und einer Gesellschaft mit beschrnkter Haftung mglich. Auerdem muss der rztliche Leiter selbst im MVZ ttig sein. Krankenhuser knnen ferner durch Kooperationen oder organisatorische Verknpfungen zur Sicherstellung des Notdienstes durch die neue sektorenbergreifende Regelung des Notdienstes ( 75 Abs. 1 SGB V) hinzugezogen werden. Ein weiterer Schritt, um die Zusammenarbeit zwischen Fachrzten und Krankenhusern zu frdern, ergibt sich durch die Ergnzung der Krankenhausbehandlung um ein Entlassungsmanagement in 39 SGB V. Die Regelung ergnzt den 11 Abs. 4 Satz 4 SGB V, der bereits 2007 eingefhrt, jedoch nicht im gewnschten Umfang umgesetzt wurde. Mit der Ergnzung werden nun die Krankenhuser in die Pflicht genommen, ein Entlassungsmanagement zu gestalten. Die Krankenkassen mssen dafr sorgen, dass die Erbringung der Leistung sichergestellt ist. Neben den Fachrzten wird hier auch die Zusammenarbeit mit Pflegeeinrichtungen gestrkt, um eine Kontinuitt in der Behandlung fr die entlassenen Patienten zu erreichen. Der Bundesverband Managed Care e. V. stellt in seinem Positionspapier dazu Lsungsbausteine vor, um die Koordination der Behandlung durch das Krankenhaus besser zu organisieren.8 Das Sondergutachten 2012 ,,Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und stationrer Gesundheitsversorgung" des Sachverstndigenrats zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen fordert zudem eine nationale Leitlinie, welche die Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements genauer regelt, und betont dabei den Nationalen Expertenstandard ,,Entlassungsmanagement in der Pflege".9 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 34 Tipps und Trends Deutschland Management sektoren- Die vielfltigen Mglichkeiten der sektorenbergreifenden Zusammenarbeit bedrfen einer bergreifender Zusammenarbeit koordinierten Organisation. Durch die Grndung von Plattformen und Netzwerken kann ein gemeinsamer Austausch entstehen, um die Interessen und die Situation der Sektoren zu verstehen. Gemeinsame Analysen der regionalen Versorgungssituation knnen Engpsse in der medizinischen Versorgung herausarbeiten. Bei Einweisung und Entlassung ergeben sich oft Schnittstellenprobleme. Die gemeinsame Erarbeitung der Aufgabenzuordnung kann diese verringern. Dabei erfolgt die sektorenbergreifende Kommunikation zumeist noch in Papierform, was die Zusammenarbeit behindert und vor allem verzgert. Eine gemeinsame Softwareplattform ermglicht einen effizienteren Informationsaustausch zwischen den Sektoren.10 Kooperationen zwischen Neben den sektorenbergreifenden Aktivitten lohnen sich auch Kooperationen zwischen Krankenhusern Krankenhusern. Durch Schwerpunktlegungen bzw. Spezialisierungen knnen Qualifikations- und Effizienzpotenziale genutzt werden. Schlielich gehen falsch zugewiesene Patienten zulasten der Kapazitten. Aus Patientensicht fhren Spezialisierungen zu effektiveren Behandlungen. Eine effiziente Arbeitsteilung in der Versorgungsstruktur ist daher ntig.11 Ausblick Viele Regelungen des GKV-VStG mssen noch genauer ausgestaltet werden, sodass die Auswirkungen des Gesetzes in vielen Bereichen noch unklar sind. Vor allem die telemedizinischen Leistungen und die ambulant spezialfachrztliche Versorgung werden zurzeit noch konkretisiert. Fr das Entlassungsmanagement fehlt hingegen eine gesetzliche Konkretisierung bzw. der gesetzliche Auftrag zur Konkretisierung. Insgesamt wird bereits jetzt deutlich, dass die Akteure mehr Gestaltungsmglichkeiten erhalten und daneben die Zusammenarbeit zunehmen wird. Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien wird weiterhin an Bedeutung gewinnen. Fr Krankenhuser enthlt diese Entwicklung den Auftrag, sich verstrkt um geeignete Kooperationspartner aus dem ambulanten Sektor sowie anderen Krankenhusern zu bemhen. Regionale Netzwerke haben das Potenzial, gemeinsame Interessen und Schwerpunkte herauszuarbeiten. Die gemeinsamen Aktivitten knnen letztlich sowohl aus konomischer Perspektive als auch aus Patientensicht durch auf die Region zugeschnittene Lsungen die regionale Gesundheitsversorgung strken. __________________ 1 2 Gabriel, Jens (2009): Regionale Unterschiede in der deutschen Gesundheitsversorgung, Hamburg, S. 15. Jacobs, Klaus; Schrder, Wilhelm F.; Wasem, Jrgen (2012): Regionalitt. Anmerkungen aus ordnungspolitischer Sicht, in: Klauber, Jrgen; Geraedts, Max; Friedrich, Jrg; Wasem, Jrgen (Hrsg.): Krankenhaus-Report 2012. Schwerpunkt: Regionalitt, Stuttgart, S. 318, hier S. 12. Spangenberg, Martin (2012): Erreichbarkeit von Krankenhusern, in: Klauber, Jrgen; Geraedts, Max; Friedrich, Jrg; Wasem, Jrgen (Hrsg.): KrankenhausReport 2012. Schwerpunkt: Regionalitt, Stuttgart, S. 97109, hier S. 107. Augurzky, Boris; Beivers, Andreas; Schmitz, Hendrik (2012): Regionale Unterschiede in der stationren Versorgung. Das lndliche Krankenhaus im Fokus, in: Klauber, Jrgen; Geraedts, Max; Friedrich, Jrg; Wasem, Jrgen (Hrsg.): Krankenhaus-Report 2012. Schwerpunkt: Regionalitt, Stuttgart, S. 1929, hier S. 2529. Wienke, Albrecht; Stenger, Anna (2012): Versorgungsstrukturgesetz 2012. Was ndert sich tatschlich?, online unter: http://www.egms.de/static/de/journals/awmf/2012-9/awmf000253.shtml 3 4 5 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 35 Tipps und Trends Deutschland 6 7 8 Siehe zu den nderungen bzgl. spezialfachrztlicher Versorgung und MVZ EY Healthcare News Dezember 2011, S.1517. Penner, Andreas; Khning, Julia (2012): Die Neuvermessung der Spiee, in: KU Gesundheitsmanagement 5/2012, S. 4951. Bundesverband Managed Care e. V. (2012): Positionspapier. Entlassungsmanagement im Krankenhaus, online unter: http://www.bmcev.de/fileadmin/Daten/Positionspapiere/BMC-PositionspapierEntlassmanagement_Langfassung.pdf Sachverstndigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen (2012): Sondergutachten 2012 ,,Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und stationrer Gesundheitsversorgung", S. 62. Timm, Lars; Wygold, Thorsten; Kehrhahn, Dirk (2012): Lippenbekenntnis oder tgliche Praxis?, in: KU Gesundheitsmanagement 4/2012, S. 5456. Renz, Timo (2010): Schwerpunkte setzen Effizienzpotentiale heben, in: KU Gesundheitsmanagement 3/2010, S. 1719. 9 10 11 _______________________________________________________________ g Ansprechpartner WP/StB Nils Shnle Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 15140 nils.soehnle@de.ey.com Dr. Christoph Thiesen Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 26940 christoph.thiesen@de.ey.com Christina Jacobsen Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 18982 christina.jacobsen@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 36 Tipps und Trends Deutschland Deutscher Energiewende-Index Wie beurteilt die deutsche Industrie die Auswirkungen der Energiewende? Wie sieht die Akzeptanz aller Stakeholder aus? Seit Mai 2012 verffentlicht Ernst & Young in Kooperation mit der Deutschen Energie-Agentur (DENA) quartalsweise den Deutschen Energiewende-Index (DEX). Der DEX basiert auf einer Umfrage unter 2.000 Akteuren und Betroffenen der Energiewende in Deutschland. Die Bewertungsskala reicht von 0 (sehr negativ) ber 100 (neutral) bis 200 (sehr positiv). Seit Befragungsbeginn nahmen im Schnitt 200 Unternehmen, Kommunen und Verbnde an der Umfrage teil. In die Befragung einbezogen werden unterschiedliche Branchen und Interessengruppen. Neben der Energiewirtschaft gehren dazu die Zuliefererindustrie, die Energieverbraucher sowie Investoren, Politik und Verbnde. ,,Der DEX gibt Auskunft darber, wie wichtige Entscheidungstrger die Auswirkungen der Energiewende auf ihre Branchen beurteilen", erklrt Thomas Kstner, Executive Director bei Ernst & Young. Aus vielen Mandantengesprchen wei er, wie gro bei Unternehmen Unsicherheit und Zweifel bezglich der richtigen Strategie sind. ,,Mit unseren Umfragen bieten wir daher ein Ventil fr Befrchtungen und Erwartungen und schaffen einen gemeinsamen Kontext." Aktueller DEX spiegelt Die Stimmung unter den Netzbetreibern gegenber der Energiewende hat sich im fast unvernderte 4. Quartal 2012 im Vergleich zu den Vorquartals-Befragungen deutlich verschlechtert: Stimmungslage wider mit einem negativen Wert von 87,4 sank ihr Stimmungswert innerhalb weniger Monate um zehn Punkte (DEX 2. Quartal 2012: 97,4). Auch bei den Investoren zeichnet sich ein Negativ-Trend ab. Deutlich besser sieht die Stimmungslage dagegen bei Herstellern und Zulieferern der Energiewende aus; kaum verndert bei Energieversorgern und Verbrauchern. ber alle Gruppen hinweg bleibt der DEX auf einem leicht positiven Niveau von 102,6 (Vorquartalswert: 102,8). Einigkeit herrscht bei den verschiedenen Befragungsgruppen dagegen beim Thema Versorgungssicherheit. Sie wird nach wie vor positiv bewertet, hat sich im Vergleich zum Vorquartal mit einem Wert von 114,1 aber deutlich verschlechtert (minus 5,7). Insbesondere bei den Netzbetreibern wachsen die Sorgen (DEX 92,3; -7,7 Punkte), dass sich die Sicherheit der Stromversorgung nicht mehr in jeder Situation gewhrleisten lsst. Die Grnde dafr liegen unter anderem im weiterhin ungebremsten Ausbau der erneuerbaren Energien, im verzgerten Netzausbau und dem noch nicht begonnenen Umbau der Netze zu Smart Grids. Um die Lage zu entschrfen, msste aus Sicht der Unternehmen der Netzausbau deutlich beschleunigt werden. Hierbei schpfe die Bundesnetzagentur bisher jedoch nicht alle ihr zur Verfgung stehenden Mglichkeiten aus. Das spiegelt der DEX von 55,0 ber alle Befragten deutlich wider. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 37 Tipps und Trends Deutschland Als Folge der angespannten Netzsituation wird eine Verzgerungen bei der Umsetzung der Energiewende (DEX 124,6) sowie die Gefhrdung des EU-Binnenmarkets fr Energie (DEX 124,6) befrchtet. Weitere Informationen zum Deutschen Energiewende-Index finden Sie unter: http://www.ey.com/DE/de/Industries/Power---Utilities/Power-and-Utilities_Publikationen g Ansprechpartner RA Thomas Kstner Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon + 49 89 14331 17544 thomas.kaestner@de.ey.com Dr. Helmut Edelmann Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Telefon +49 211 9352 11476 helmut.edelmann@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 38 Tipps und Trends Schweiz Resultate der Open-Source-Studie Schweiz Die von Ernst & Young durchgefhrte Open-Source-Studie Schweiz 2012 zeigt auf, dass heute fast alle Unternehmen und Behrden Open Source Software einsetzen, aber das Potenzial noch lange nicht ausgeschpft ist. Fr die Zukunft werden neben strategischen Vorteilen auch wesentliche Kosteneinsparungen durch Open-Source- Einsatz im Enterprise-Umfeld erwartet. Stefan Arn, CIO der UBS fr die Schweiz und die Region EMEA, besttigt dies in seinem Vorwort der Studie. Alle drei Jahre fhren SwissICT, der grsste Fachverband der Schweizer ICT-Branche, und der Open-Source-Frderverein Swiss Open Systems User Group /ch/open die OpenSource-Studie Schweiz durch. Fr die Durchfhrung der Open-Source-Studie 2012 wurde Ernst & Young Schweiz beauftragt. Die Umfrage wurde im Juni 2012 an 851 Mitglieder des SwissICT sowie Entscheidungstrger der ffentlichen Verwaltung verschickt. 202 Unternehmen und Behrden haben die Fragen ber Einsatz, Nutzen und Hinderungsgrnde von Open Source Software beantwortet. 77 % der Antwortenden waren CEOs oder CIOs/CTOs. Die Studie wurde begleitet durch das Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB) und den Lehrstuhl fr Strategisches Management und Innovation der ETH Zrich. Die Resultate sprechen eine deutliche Sprache: Von den 202 untersuchten Unternehmen und Behrden nutzen 93 % bewusst Open Source Software. Als wichtigste Vorteile von Open Source whlten die Antwortenden die Untersttzung von offenen Standards und Schnittstellen, Kosteneinsparungen sowie Unabhngigkeit von Lieferanten. Zu den zahlreichen Erkenntnissen der diesjhrigen Studie zhlt, dass speziell KMUs berzeugt sind, als Open-Source-Anwender Informatikkosten einzusparen. Substanzielle Einsparungen von 10 % bis ber 30 % erwarten 59 % der untersuchten Unternehmen vor allem in der Zukunft. Diese knnen dann erzielt werden, wenn die bestehenden Hemmschwellen beim Einsatz von Open Source Software konsequent abgebaut werden. Die wichtigsten Hinderungsgrnde fr den Einsatz von Open Source Software sind ungeklrte Haftungsfragen, Mangel an kommerziellen Open-Source-Dienstleistungen sowie fehlende Benutzerakzeptanz. Neben KMUs ist Open Source aber auch fr die Banken-IT ein wichtiges Thema, wie Stefan Arn im Vorwort der Studie sagt: ,,Open Source ist heute in der Banken-IT ein groes Thema: vom Verbot zum kontrollierten Einsatz." Arn weist auch auf das langfristige Potenzial von Open Source Software im geschftskritischen Einsatz hin: ,,Der Umgang mit freier Software ist integraler Bestandteil des Technologie-Managements und keine isolierte Aktivitt mehr. [...] Unternehmen tun gut daran, sich mit dem Thema auf strategischer Ebene auseinanderzusetzen." Als wichtige Mglichkeit, mittels Open Source Software Kosten zu sparen, erweist sich die gemeinsame Entwicklung von Open-Source-Lsungen. Unternehmen und Behrden knnen gewisse Entwicklungsttigkeiten fr Open Source Software bndeln oder sich auch langfristig zu Anwendervereinigungen zusammenschliessen, um so die Weiterentwicklung von Software-Lsungen zu teilen. Die Studienresultate zeigen, dass sich insbesondere ffentliche Verwaltungen durch diese Form der Zusammenarbeit Kosteneinsparpotenzial versprechen. Wichtig sind auch Einsparungsmglichkeiten bei Betriebskosten und Ausgaben fr Wartung und Support. Bei den Personalkosten und Hardware-Ausgaben werden hingegen nur selten wesentliche Einsparungen erwartet. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 39 Tipps und Trends Schweiz Eine weitere Mglichkeit, den Nutzen von Open Source Software zu steigern, ist die Erarbeitung einer Open-Source-Strategie. Erst 20 % der IT-Anwenderfirmen und Behrden gaben an, ber einen strategischen Plan zu verfgen, wie die Vorteile von Open Source Software systematisch genutzt werden knnen. Immerhin gab nochmal rund ein Fnftel der IT-Anwender an, die Notwendigkeit fr klare Vorgaben bezglich Open Source Software erkannt zu haben. Fr den Einsatz von Open Source Software sprechen erhhte Interoperabilitt, mgliche Kosteneinsparungen und eine Reduktion der Herstellerabhngigkeiten. Dies sind drei einleuchtende Argumente, die kurz begrndet werden sollen: Erstens betreiben heutige Organisationen meist eine Vielzahl von Systemen und Anwendungen, was dazu fhrt, dass die Einbettung von neuen Lsungen eine besonders groe Herausforderung dar stellt. Die offenen Schnittstellen und meist gut dokumentierten Datenstandards geben Open Source Software bei der Systemintegration einen klaren Vorteil. Zweitens steht die Informatik stets unter Kostendruck, verstrkt durch die aktuelle wirtschaftliche Lage. Damit wchst das Interesse, Open Source Software auch speziell fr die Reduktion der ITAusgaben vorzusehen. Verhandlungsvorteile bei den Lizenzpreisen knnen insbesondere dann erzielt werden, wenn drittens die Abhngigkeit von den bestehenden Lieferanten niedrig ist ein weiterer oft genannter Vorteil von Open Source Software. Mit diesen und weiteren Argumenten fr Open Source wird deutlich, dass bei optimalem Einsatz sowohl direkte als auch indirekte Mglichkeiten fr Kosteneinsparungen bei der Informatik realisiert werden knnen. Erstaunlich ist deshalb ein weiteres Resultat der Open-Source-Studie: Trotz verbreitetem Einsatz von Open Source Software konnten in der Vergangenheit vielfach nur geringe Kosteneinsparungen erzielt werden. Die meisten Befragten erwarten erst in Zukunft einen signifikanten Return on Investment. Dieser ROI kann aber nur dann erzielt werden, wenn die heute noch vorhandenen Hemmschwellen beim Einsatz von Open Source Software abgebaut werden. Die grten Barrieren stellen Haftungsfragen und der Mangel an kommerziellen Dienstleistern dar. Offenbar haben die Bemhungen der letzten Jahre, Aufklrung ber die rechtliche Situation zu schaffen, noch nicht ausgereicht. Es bestehen immer noch signifikante rechtliche Unsicherheiten in Bezug auf Open Source Software. Gleichzeitig fehlen die Supportangebote von Open-Source-Firmen oder sie sind noch zu wenig bekannt. Abhilfe schaffen dabei weitere juristische Aufklrungsarbeiten sowie eine noch bessere Auffindbarkeit von Open-Source-Dienstleistungsangeboten. Vereine wie die Swiss Open Systems User Group /ch/open fhrten deshalb in der Vergangenheit Informationsanlsse bezglich rechtlicher Fragestellungen durch und werden das auch knftig tun. Zum Auffinden kompetenter Open-Source-Firmen besteht in der Schweiz seit 2004 das Open Source Directory auf www.ossdirectory.ch, welches seit Oktober 2012 neu implementiert auf der Schweizer Open-Source-Informationsplattform www.opensource.ch zugnglich ist. Damit soll der Informations- und Erfahrungsaustausch intensiviert werden, sodass sich Entscheidungstrger bei Open-Source-Einfhrungsprojekten auf verlssliches Wissen und Best Practices sttzen knnen. Als Hindernis wurde zudem vielfach der Mangel an internem Know-how genannt. Solange dies nicht vorhanden ist, muss das Wissen extern beschafft werden. Dazu bieten sich sogenannte Open-Source-Kompetenzzentren an, welche in anderen europischen Lndern schon seit mehreren Jahren erfolgreich ttig sind. Diese Non-Profit-Organisationen funktionieren als Kommunikations- und Koordinationsstellen um Erfahrungen weiterzugeben, Wissensmanagement-Initiativen zu starten und den Informationsfluss zu untersttzen. Bei diesen Kompetenzstellen finden Open-Source-Anwenderorganisationen und -Dienstleister zusammen, teilen ihre Erfahrungen und entwickeln neue Projekte und Aktivitten. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 40 Tipps und Trends Schweiz Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die meisten in dieser Studie identifizierten Herausforderungen gezielt mit der Schaffung einer derartigen Schweizer Open-Source-Kompetenzstelle angegangen werden knnten. Damit liessen sich Synergien nutzen und die notwendigen Erkenntnisse austauschen, um letztlich das Potenzial von Open Source Software noch strker auszuschpfen. g Ansprechpartner Dr. Matthias Strmer Ernst & Young Telefon +41 58 286 61 97 matthias.stuermer@ch.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 41 Tipps und Trends sterreich sterreichischer Public Corporate Governance Kodex Das Bundeskanzleramt hat am 30. Oktober 2012 einen Public Corporate Governance Kodex (,,B-PCGK" bzw. ,,Kodex") erlassen, der speziell auf staatseigene und staatsnahe Unternehmen jeglicher Rechtsform zugeschnitten ist. Im Kern zielt der Kodex darauf ab, die Unternehmensfhrung und berwachung dieser Unternehmen zu verbessern und PerformanceSteigerungen zu erzielen. Der Kodex orientiert sich insbesondere an den OECD-Grundstzen der Corporate Governance ffentlicher Unternehmen sowie am sterreichischen Corporate Governance Kodex fr die Privatwirtschaft. Anders als bestehende Kodizes richtet sich der B-PCGK aber nicht unmittelbar an die Unternehmen selbst. Die Verankerung erfolgt vielmehr im Wege einer Weisung an jene Personen, die die Interessen des Bundes als Eigentmervertreter oder in den Organen wahrnehmen. Kodex gilt unmittelbar keine Der Kodex basiert auf einem Beschluss der Bundesregierung. Faktisch handelt es sich Entsprechungserklrung um eine Weisung an Organmitglieder, wie die Eigentmerfunktion in bundeseigenen und erforderlich bundesnahen Unternehmen auszuben ist. Die Unternehmen mssen sich daher nicht erst durch eine bestimmte Erklrung dem Kodex unterwerfen. Der Kodex gilt automatisch und zwar auch schon fr das derzeit laufende Geschftsjahr. Adressaten sind somit in erster Linie Beamte und Vertragsbedienstete des Bundes. Diese sind insbesondere als Vertreter in der Generalversammlung an die Vorgaben des Kodex gebunden. Darber hinaus richtet sich der Kodex generell auch an die Geschftsfhrer und Mitglieder der berwachungsorgane der betroffenen Unternehmen (Anmerkung zu 4.1 des Kodex) selbst, also insbesondere auch an die Aufsichtsrte. Der Kodex verwendet die bliche Klassifizierung in zwingende Regeln (mit "L" gekennzeichnet) und Empfehlungen (mit "C" gekennzeichnet). L-Regeln mssen eingehalten werden, whrend die C-Regeln nur eingehalten werden sollen, aber auch begrndete Abweichungen zulssig sind. Solche Abweichungen sind im jhrlichen Corporate Governance Bericht offenzulegen. Anders als bei sonstigen Kodizes handelt es sich bei den L-Regeln des B-PCGK aber gerade nicht um die bloe Wiederholung von geltendem Recht; vielmehr finden sich auch L-Regeln, die erst durch den Kodex bzw. die dahinter stehende Weisung verbindlich werden. Welche Gesellschaften sind erfasst? Der Kodex gilt fr folgende Unternehmen des Bundes, sofern diese mehr als 10 Bedienstete oder mehr als 300.000 Euro Jahresumsatz haben: Unternehmen, an denen der Bund eine Mehrheitsbeteiligung hlt (Stamm-, Grundoder Eigenkapital); Unternehmen, die der Bund tatschlich beherrscht (durch finanzielle, sonstige wirtschaftliche oder organisatorische Manahmen) und Gesellschaften, Stiftungen, Fonds und Anstalten ffentlichen Rechts und sonstige Rechtstrger im Sinne von Art 126b B-VG, die der Aufsicht des Bundes unterliegen. Der Kodex gilt auch fr nachgelagerte Unternehmen, also jene, die mittelbar durch den Bund beherrscht werden. Bei gemeinsamer Kontrolle durch Bund und andere Gebietskrperschaften ist der Kodex hingegen nicht anwendbar (Anmerkung zu 3.4.3). Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 42 Tipps und Trends sterreich Fr landes- oder gemeindenahe Unternehmen gilt der Kodex nicht. Fr diese kann er aber als Empfehlung verstanden werden. Des Weiteren gilt der Kodex nicht fr brsennotierte Aktiengesellschaften. Inhalt des Kodex Auswahl Geschftsleitung Geschftsleiter drfen maximal auf 5 Jahre bestellt werden (L-Regel 9.3.4). Die Geschftsleitung hat fr ein angemessenes Risikomanagement und eine angemessene Korruptionsprvention zu sorgen (L-Regel 9.14). Anstellungsvertrge mssen eine Rckzahlungspflicht fr leistungs- und erfolgsorientierte Komponenten vorsehen, sofern die Auszahlung zu Unrecht erfolgt ist (L-Regel 9.3.6.6); bei Beendigung sind Abschlagszahlungen nur sehr eingeschrnkt zulssig (L-Regel 9.4.3). Die Geschftsordnungen haben Berichtspflichten an das berwachungsorgan vorzusehen (L-Regel 8.1.7). C-Regeln betreffen unter anderem Zustimmungs- und Informationspflichten der Anteilseigner und des berwachungsorgans (C-Regeln 7.6.2 und 7.6.3), die Verankerung des Vier-Augen-Prinzips in der Geschftsleitung (C-Regel 9.2.1) und Einschrnkungen hinsichtlich D&O Versicherungen (C-Regeln 8.3.3.1 und 8.3.3.2). berwachungsorgan Mitglieder des berwachungsorgans drfen nicht gleichzeitig Mitglieder der Anteilseignerversammlung sein (L-Regel 11.6.7). Der Vorsitzende darf in den letzten zwei Jahren nicht Mitglied der Geschftsleitung gewesen sein (L-Regel 11.2.3.2). C-Regeln betreffen unter anderem die Einrichtung eines berwachungsorgans bei Unternehmen mit mehr als 30 Bediensteten oder einem Jahresumsatz von mehr als 1 Mio. Euro (C-Regel 7.6.1), die parittische Zusammensetzung aus Frauen und Mnnern (Frauenanteil von zumindest 25 % bis 31.12.2013 und 35 % bis 31.12.2018; C-Regel 11.2.1.2), die Mandatsobergrenze von 6 Sitzen in berwachungsorganen (C-Regel 11.2.1.3) und das Verbot des Abschlusses von Dienstleistungs- und Werkvertrgen mit Mitgliedern des berwachungsorgans (C Regel 11.6.5). Handlungsbedarf fr Prfung und Anpassung der Verfassung des Unternehmens bundesnahe Unternehmen Die Regeln des Kodex sind in den Gesellschaftsvertrgen, Statuten etc. der bundesnahen Unternehmen zu verankern. In Ergnzung dazu sind die Geschftsordnungen fr Geschftsleitung und berwachungsorgan anzupassen (L-Regel 6.1, L-Regel 6.2). nderungsbedarf kann z. B. im Hinblick auf die Vergtung der Geschftsleitung und der leitenden Angestellten (erfolgsorientierte Komponenten, Rckzahlungspflichten, Transparenz etc.), die Zusammensetzung und Ttigkeit des Aufsichtsorgans (parittische Besetzung, Mandatsobergrenze etc.) sowie hinsichtlich des Risikomanagements und der Korruptionsprvention bestehen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 43 Tipps und Trends sterreich Erstellung eines Corporate Governance Berichts Die Geschftsleitung und das berwachungsorgan haben jhrlich einen Corporate Governance Bericht zu verfassen, der Anteilseignerversammlung gemeinsam mit dem Jahresabschluss vorzulegen und mit dem Jahresabschluss ber die Internetseite zu verffentlichen. Inhalt des Corporate Governance Berichts: Erklrung, ob der Kodex eingehalten wurde. allenfalls: Erluterung der Grnde, warum von einzelnen Regeln (einschlielich LRegeln) abgewichen wurde (L-Regel 12.1.2). Darstellung der Zusammensetzung und Arbeitsweise der Geschftsleitung, Vergtung der Geschftsleitung und der Mitglieder des berwachungsorgans sowie Bercksichtigung von Genderaspekten in der Geschftsleitung und im berwachungsorgan. Die Vergtung jedes Mitglieds der Geschftsfhrung und des Aufsichtsorgans ist einzeln (gegliedert nach erfolgsabhngigen und -unabhngigen Komponenten) offenzulegen, soweit die jeweilige Person zustimmt (L-Regel 12.3.1, L-Regel 13.2). Bei Neuabschluss oder Vertragsverlngerung ist diese Zustimmung vorweg einzuholen (L-Regel 13.2). Externe Evaluierung Die Einhaltung der Regelungen des Kodex ist regelmig, mindestens aber alle 5 Jahre durch eine externe Institution zu evaluieren und das Prfungsergebnis im Corporate Governance Bericht auszuweisen. Fristen Der Kodex wurde am 30. Oktober 2012 erlassen, enthlt aber keine Vorschriften zum Inkrafttreten. Es ist daher davon auszugehen, dass er fr die ab dem 1. November 2012 beginnenden Geschftsjahre gilt. Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.bka.gv.at Bei Fragen sprechen Sie uns gerne an! g Ansprechpartner Jrg Johannsen Ernst & Young Telefon +43 1 21170 1052 Joerg.johannsen@at.ey.com RA Dr. Mario Gall Pelzmann Gall Rechstanwlte GmbH Telefon +43 1 26095 2115 mario.gall@pglaw.at RA Mag. Georg Perkowitsch Pelzmann Gall Rechtsanwlte GmbH Telefon +43 1 26095 2150 georg.perkowitsch@pglaw.at Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 44 Termine Eschborner Forum Ernst & Young Eschborn/Frankfurt am Main, 19. Mrz 2013 Expertengesprch zum Thema: Vergabe von Strom- und Gaskonzessionen aktuelle und zuknftige Entwicklungen im Konzessionswettbewerb Der Wettbewerb um auslaufende Konzessionsvertrge ist weiterhin voll im Gange. Um einen neu zu vergebenden Konzessionsvertrag bewirbt sich selten nur der Altkonzessionr. Im Vergabeverfahren spielt aber das Interesse der Kommune, die neue Konzession einem eher kommunal geprgten Unternehmen zu erteilen, zumeist eine groe Rolle. Dabei steht nach aktueller Rechtsprechung fest: Bei der Vergabe der Konzessionsvertrge darf die Kommune nicht frei entscheiden. Sie hat immer ein wettbewerbliches Verfahren durchzufhren. Durch die mangelnde Klarheit in diesem Bereich entstehen fr Kommune und Bewerber zahlreiche Fallstricke. Dabei knnen die Kommunen ihre Chancen bei der Konzessionsvergabe nutzen, in dem sie den durch die aktuelle Rechtsprechung skizzierten Rahmen und die sich hierdurch ergebenden Handlungsspielrume aktiv nutzen. In unserer Veranstaltung werden die neuesten Entwicklungen im Bereich der Konzessionsvergabe dargestellt und es wird aufgezeigt, wie die Konzessionen unter Beachtung des aktuellen Rechtsrahmens rechtssicher vergeben werden knnen. Hierbei sollen insbesondere die folgenden Fragestellungen errtert werden: Wie kann die Auswahl eines strategischen Partners bei einer Stadtwerkeneugrndung rechtssicher gestaltet werden? Welche Kooperationsmodelle kommen in der Praxis in Betracht und fr wen lohnen sie sich wirtschaftlich und steuerlich? Welcher rechtliche Handlungsspielraum besteht fr die Kommune bei der Konzessionsvergabe? Was sind die Aufgaben und Befugnisse der Kartellbehrden bei der Konzessionsvergabe? Was sind die wirtschaftlichen Folgen von Konzessionsvergaben nach 46 EnWG? Wir laden Sie herzlich ein, diese und andere Fragen mit Herrn Petermann, Beschlusskammer 9, Bundesnetzagentur, sowie Frau Dr. Juliane Scholl, Monopolkommission, und unseren Rechtsanwlten und Steuerberatern zu diskutieren. Weitere Informationen und Anfragen: susanne.mueller-kabisch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 45 Termine Praxisforum Indirect Tax 2013 Ernst & Young Dsseldorf, 7. Mrz 2013 Ernst & Young Dortmund, 12. Mrz 2013 Die Regelungen im Bereich der indirekten Steuern werden zusehends umfangreicher fortwhrend ndern sich die Gesetzgebung sowie die Rechtsprechung. Verste treffen die Unternehmen hart. Um Risiken auszuschlieen sollten Unternehmen folglich mit den neuesten umsatzsteuerlichen Fragestellungen vertraut sein. Gelangensbesttigung, die organisatorische Eingliederung bei der umsatzsteuerlichen Organschaft, Neuerungen bei der Rechnungsstellung und Reihengeschfte sind nur einige der Themen, die 2013 auf die Unternehmen zukommen. Einsparpotenziale bei der Stromund Energiesteuer fr Unternehmen des produzierenden Gewerbes und beim Betrieb von KWK-Anlagen sollten ebenfalls beachtet werden. Wir laden Sie herzlich ein, folgende Sachverhalte mit unseren Indirect Tax-Experten zu diskutieren: nderung des UStG Belegnachweis bei innergemeinschaftlichen Lieferungen Reihengeschfte Holdinggesellschaften/Organschaft Ausgewhlte neue BMF-Schreiben Neues zur Einfuhrumsatzsteuer Energie- und Stromsteuer 2013 Wir wrden uns freuen, Sie als Gast bei einer unserer Veranstaltungen begren zu drfen! Weitere Informationen und Anfragen: bertrand.monfort@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 46 Termine Abfallforum NRW Kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten Rotonda Business Club, Kln Dienstag, 9. April 2013 Die aktuelle Entwicklung in der Rechtsprechung in Verbindung mit anstehenden sowie bereits vollzogenen Vernderungen von Gesetzen und Verordnungen (z. B. Kreislaufwirtschaftsgesetz, VOL, Gebhrenrecht), die anstehende Umsetzung einzelner Neuerungen des KrWG und nicht zuletzt die weiterhin bestehende Wettbewerbssituation in der privaten Entsorgungswirtschaft stellen die ffentlich-rechtlichen Entsorgungstrger immer wieder vor neue Herausforderungen. Auf dem ersten NRW-Abfallforum mchten wir Ihnen vor diesem Hintergrund Mglichkeiten und Wege aufzeigen, wie Sie unter Bercksichtigung von betriebswirtschaftlichen und aktuellen rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen die kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten knnen. Entscheidungstrger aus der Praxis sowie Betriebswirte, Wirtschaftsprfer, Rechtsanwlte und Steuerberater unseres seit 20 Jahren erfolgreich am Markt agierenden interdisziplinren Teams mchten Ihnen ihre Erfahrungen weitergeben und mit Ihnen diskutieren. Die diesjhrigen Schwerpunkte der Veranstaltung sind die strategische und rechtssichere Ausgestaltung des Gebhrensystems/der Gebhrenabwicklung, die Optimierung betrieblicher Ablufe durch ein effizientes Kostenmanagement sowie die zukunftsfhige Ausgestaltung der Organisation kommunaler Aufgabenwahrnehmung. Die Veranstaltung findet am Dienstag, den 9. April 2013, von 10 Uhr bis ca. 16 Uhr in den Rumlichkeiten des Rotonda Business Club (Pantaleonswall 27, 50676 Kln) statt. Fr die Teilnahme an der Veranstaltung wird ein Kostenbeitrag von 75 Euro erhoben. Wir freuen uns, Sie auf unserem ersten NRW-Abfallforum begren zu drfen. Weitere Informationen und Anfragen: gabriele.kirchhof@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | Mrz 2013 47 Ansprechpartner Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory Die globale Ernst & Young-Organisation im berblick Deutschland Wirtschaftsprfung Hans-Peter Busson Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 25271 hans-peter.busson@de.ey.com Steuerberatung Gabriele Kirchhof Kln Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Real Estate Dietmar Fischer Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 24547 dietmar.fischer@de.ey.com Organisationsberatung fr die ffentliche Verwaltung und NPOs Cornelia Gottbehuet Mnchen Telefon +49 89 14331 17232 cornelia.gottbehuet@de.ey.com Schweiz Wirtschaftsprfung Bernadette Koch Bern Telefon +41 58 286 77 52 bernadette.koch@ch.ey.com sterreich Wirtschaftsprfung Elfriede Baumann Wien Telefon +43 1 211 70 1141 elfriede.baumann@at.ey.com Herausgeber Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft Mergenthalerallee 3 5 65760 Eschborn Verantwortlicher Partner Hans-Peter Busson Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 25271 hans-peter.busson@de.ey.com Redaktion Birgit Neubert Berlin Telefon +49 30 25471 21340 birgit.neubert@de.ey.com Die globale Ernst & Young-Organisation ist einer der Marktfhrer in der Wirtschaftsprfung, Steuerberatung und Transaktionsberatung sowie in den Advisory Services. Ihr Ziel ist es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten. Die 167.000 Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und einen hohen Qualittsanspruch verbunden. Die globale Ernst & Young-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbststndig und unabhngig und haftet nicht fr das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschrnkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen fr Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.de.ey.com . 2013 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprfungsgesellschaft All Rights Reserved. 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